Cómo Seth Goldman usa el té para impulsar una misión

Forbes México.
Cómo Seth Goldman usa el té para impulsar una misión

La misión y los valores son importantes en el mundo empresarial y son fundamentales en todo lo que Seth Goldman ha hecho durante las últimas tres décadas. En 1998, Goldman dejó la inversión para fundar la empresa de bebidas Honest Tea junto con Barry Nalebuff, exprofesor de la escuela de negocios. En 2011, Coca-Cola adquirió la empresa de bebidas menos dulces, orgánica y con certificación de Comercio Justo. Coca-Cola discontinuó la línea de té en 2022 (aún produce jugos orgánicos Honest Kids), por lo que Goldman lanzó Just Ice Tea, una nueva marca de té de consumo masivo centrada en el valor, ese mismo año. En 2024, Just Ice Tea superó los 20 millones de dólares en ventas.

Hablé con Goldman sobre cómo crear un negocio exitoso basado tanto en las necesidades del cliente como en los valores personales, y cómo los líderes pueden garantizar que su misión sea la base de su negocio. Esta entrevista ha sido editada para mayor brevedad, claridad y continuidad. Se publicó un extracto en el boletín de CEO de Forbes .

¿Cómo entraste al negocio de las bebidas?

Goldman: No tenía experiencia previa, pero me lancé. Estaba trabajando en una compañía de fondos mutuos llamada Calvert que hacía inversiones socialmente responsables, y siempre tuve esa picazón emprendedora, así que estaba tratando de pensar en una idea que me entusiasmara y alrededor de la cual pudiera construir una empresa.

Después de dar una presentación en Nueva York en nombre de Calvert, salí a correr por Central Park. Después de correr, tenía sed y fui a un refrigerador de bebidas. Dije: “Aquí no hay nada”. Estaba con un amigo con el que solía correr atletismo. Me dijo que hay muchísimas bebidas. Le dije: “Ya lo sé, pero todas son iguales”.

Esa idea de crear una bebida menos dulce me impactó. Cuando estudiaba negocios, mi profesor me planteó un caso práctico: Coca-Cola versus Pepsi, cómo compiten y cuáles podrían ser las estrategias. En aquel momento, ambos coincidimos en que debía haber una bebida menos dulce. Después de que esa carrera me hiciera recordar algo, contacté con el profesor, Barry Nalebuff, y le dije que me interesaba hacer algo al respecto. Él también. Acababa de regresar de la India, donde había estado estudiando la industria del té, y se le había ocurrido el nombre Honest Tea.

Todo encajó. Dejé mi trabajo en Calvert. Empecé Honest Tea en casa. Conseguí una cita con un comprador de Whole Foods. Llegué con cinco termos de té que preparé en mi cocina y una botella vacía de Snapple a la que le había pegado la etiqueta. Y ese fue mi comienzo.

Cuéntame algunos de los valores que aportaste a Honest Tea. Buscabas una bebida menos dulce, pero más allá de eso, cada proyecto que has emprendido ha estado basado en tu misión y valores.

La bebida es el medio del mensaje. Empezar con una bebida menos dulce es, por sí solo, una opción intrínsecamente mejor. Sobre todo si nos remontamos a 1998, cuando empezamos, cuando los refrescos eran la mayor fuente de calorías añadidas en la dieta estadounidense, poder ofrecer un producto considerablemente menos calorías fue un excelente punto de partida.

Al principio, teníamos algunos ingredientes orgánicos. En 1999, lanzamos la primera bebida orgánica. Lo convertimos todo a orgánico alrededor de 2007. Se trata de ayudar a reducir la cantidad de sustancias químicas persistentes que terminan en nuestro ecosistema y nuestros cuerpos. Orgánico significa sin pesticidas químicos, sin productos químicos, fertilizantes químicos sintéticos ni herbicidas. Y, además, comercio justo.

Al abastecernos de ingredientes como té y azúcar, tenemos la oportunidad de elegir proveedores que protegen los derechos de los trabajadores, tanto en lo que respecta a los salarios que reciben como a la mejora de las comunidades invirtiendo en ellas. A lo largo de los años, hemos invertido en todo, desde educación y atención médica hasta infraestructura, para ayudar a estas comunidades a ser más autosuficientes económicamente.

Lo bueno de estos tres enfoques es que es fantástico si el consumidor los adopta y los apoya, pero no está obligado a hacerlo. Puede que simplemente tengan sed y quieran un té delicioso. El impacto se mantiene mientras el consumidor diga: «Quiero el té, pero no voy a invertir en estas cosas», o «Quiero invertir en estas cosas, pero no quiero el té en absoluto». Todo forma parte del mismo paquete.

Estas empresas también se centran en el empoderamiento de los empleados. Como parte del modelo de negocio, la propiedad de acciones y opciones sobre acciones por parte de los empleados siempre está presente, lo que significa que todos nuestros empleados tienen la ventaja de tener éxito en la empresa. Ese es un paso para que los empleados se sientan dueños. El otro paso es darles empoderamiento. Para tenerlo, es necesario tener información, es decir, transparencia en la gestión del negocio, lo que significa comprender la situación financiera de la empresa. Además, se requiere autonomía, la capacidad de actuar. No se trata solo de sentirse dueño. Debes poder controlar tu destino. Si todos te dicen qué hacer, no eres dueño.

Y luego la rendición de cuentas, es decir, si tienes éxito, recibes grandes beneficios, ya sea una bonificación o un ascenso. Y si no tienes éxito, no hay bonificación, o podrías ser despedido, pero sea lo que sea, hay transparencia al respecto. No quiero que despidan a nadie sin entender por qué, y mucho menos que reciban una bonificación sin entender por qué.

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Vendiste Honest Tea a Coca-Cola, y decidieron descontinuarlo hace unos años. ¿Cómo llegaste a la decisión de empezar de cero y crear otra marca de té?

Primero que nada, definitivamente tuve que asimilar la noticia del descontinuación de Honest Tea. Honest Kids sigue prosperando, así que no fue una pérdida total. Pero no fue como si, al enterarme de la noticia, dijera: “Voy a volver”. Tuve que pensarlo. Es un trabajo duro. Incluso ahora que sabemos lo que sabemos, sigue siendo un trabajo duro y un esfuerzo real. Realmente tuve que pensar: ¿seguiría siendo una oportunidad? ¿Y era algo que me entusiasmara?

Me inclinaba por eso, y lo que me convenció fue que antiguos socios, ya fueran minoristas o distribuidores que vieron la oportunidad, y consumidores que querían recuperar el té, empezaron a contactarme. Escuchamos mucho sobre eso, pero lo que realmente me convenció fue que una de nuestras plantaciones de té se puso en contacto conmigo y me dijo: «Realmente elegimos este camino con ustedes para invertir en cadenas de suministro orgánicas y de comercio justo, y sería una pena que esta decisión fuera un fracaso». Para mí, fue como si no pudiera permitirlo. Sin mencionar el impacto económico en esas comunidades.

Así que decidimos. Todo esto, por cierto, ocurrió en tan solo dos semanas. Recibimos la noticia en mayo de 2022, y sabíamos que, si queríamos hacerlo, teníamos que estar en el mercado a más tardar en octubre. Una vez tomada la decisión, después de esas dos semanas, tardamos 90 días en salir al mercado. Fue un proceso muy rápido.

Llevamos dos años en el mercado. Ahora somos más grandes que Honest Tea cuando Coca-Cola invirtió por primera vez. Ha sido muy rápido.

Desde un punto de vista comercial, ¿en qué se diferencia Just Ice Tea de Honest Tea cuando lo fundó?

Muchos de los fundamentos están ahí. Los valores que mencionamos: menos dulce, orgánico, Comercio Justo, están arraigados. Lo que no mencioné con Honest Tea es que llevó tiempo. No obtuvimos la certificación de Comercio Justo en Honest Tea hasta 2011, es decir, 13 años después. En Just Ice Tea, desde el primer día, todo era orgánico y con certificación de Comercio Justo. Empezamos con un compromiso con nuestra misión mucho más firme.

Diría que el negocio y el liderazgo son más maduros, lo cual no sorprende. Más de un tercio de nuestro equipo son antiguos empleados de Honest Tea. Creo que eso refleja bien los valores que conlleva liderar un equipo. No son empleados por contrato. Nadie estaba obligado a regresar, pero muchos de nuestro equipo tenían muchas ganas de volver y reconstruir.

Avanzamos mucho más rápido hacia el crecimiento. Nos saltamos muchos de esos años difíciles de crecimiento, pasando de cero a 10 millones de dólares, lo que en la época de Honest Tea nos llevó unos seis años superarlo. Lo logramos prácticamente en el primer año. Estamos mejor financiados, sin duda, pero también mejor informados.

También preside la junta directiva de Beyond Meat. ¿Cómo se involucró con ellos?

Fui miembro fundador de la junta directiva de [marca de comida orgánica para bebés] Happy Baby, y la vendieron a Danone alrededor de 2012. No tenía mucho tiempo libre, pero tenía una nueva mentalidad que me permitía pensar en hacer algo nuevo. En 2012, mi esposa leyó un artículo sobre una empresa que estaba empezando en la Costa Oeste, Beyond Meat, que vendía proteína vegetal. Mi familia ha sido vegetariana durante 18 años. En 2012, cuando leyó el artículo, dijo: «Caramba, si esta empresa tuviera éxito, sería algo fantástico porque parece muy prometedor». Simplemente me puse en contacto con ellos, literalmente con un correo electrónico a ciegas, diciendo: «Me encanta lo que intentan hacer. Si hay alguna manera en que pueda ayudar, me encantaría».

Necesitaban ayuda. Habían oído hablar de mi éxito en otras empresas y lo habían visto. Me involucré como asesor, luego como miembro de la junta directiva y finalmente como presidente. En 2011, [Honest Tea] se vendió a Coca-Cola, así que comencé a transferir algunas de mis responsabilidades a la empresa. A partir de 2015, tuve una división de tareas muy inusual. La mitad de mi tiempo estaba en Honest Tea (Coca-Cola) y la otra mitad como presidente ejecutivo de Beyond Meat. Eso me permitió estar presente durante algunos años cruciales de crecimiento, incorporar nuevos líderes de ventas, ayudar a internacionalizar la marca y a que la empresa saliera a bolsa.

A finales de 2019, pasé a ser presidente de la junta directiva, ya no presidente ejecutivo, y eso me liberó para volver y crear esta nueva empresa.

¿Qué hay del fabricante de chocolate Tony’s Chocolonely? Eres presidente de su Mission Lock, básicamente su junta directiva dedicada a proteger su misión y principios. ¿Cómo te involucraste con ellos?

Cuando lanzábamos Honest Tea en Europa, conocí al actual director ejecutivo de Tony’s Chocolonely. Se llama Douglas Lamont, pero cuando yo estaba allí, dirigía Innocent, una marca de zumos que ahora pertenece a Coca-Cola. Nos conocimos y ambos dirigíamos marcas con una misión clara que operaban dentro de un sistema más amplio. Cuando contrataron a Douglas para dirigir Tony’s, me contactó y me dijo: «Este es un negocio que está creciendo rápidamente. Tenemos una junta directiva excelente, pero su función es representar a los accionistas. Este negocio, tan centrado en la misión, necesita a alguien que la proteja». Existe el entendimiento de que la junta directiva debe respetar la misión, pero queríamos crear un puesto donde alguien pudiera hablar solo en nombre de la misión, es decir, sin rendir cuentas a los accionistas.

Este fue un nuevo rol, un nuevo modelo creado por Tony. Y me complace seguir desempeñando ese rol. Ha sido realmente enriquecedor para mí ver diferentes cadenas de suministro. Una empresa con sede en los Países Bajos, cómo abordan las cosas. Tuve la oportunidad de viajar a Costa de Marfil el año pasado, donde Tony se abastece de cacao, y comprender a fondo cómo opera sobre el terreno. Es bastante diferente. Con las hojas de té, diría que tenemos un alto nivel de confianza en que no hay trabajo infantil, debido a la forma en que se recolectan y procesan. Quienes recolectan las hojas de té tienen que ir literalmente a la estación de pesaje para cobrar. No es como si un niño trabajara en el campo y luego otra persona trajera las hojas de té a la estación. Con el cacao, el proceso está mucho más disperso. Hay cooperativas que se extienden kilómetros. Así que alguien llega en motocicleta con una bolsa de cacao, y no sabes quién ha estado recogiendo esos granos.

Tony’s ha tenido que invertir en un sistema mucho más completo para monitorear la situación. Y aunque lo hacen, aún existe una prevalencia del trabajo infantil. Es mucho menor en la cadena de suministro de Tony’s, pero no afirman que sea cero. Buscan reducirlo, y es drásticamente menor en sus cooperativas asociadas que en el resto del país. Pero aún existe. No se trata de si existe, sino de cómo se aborda.

¿Qué importancia tienen para usted la misión y la ética a la hora de hacer negocios?

Para mí, esa es la motivación detrás de todo esto. Disfruto de lo que hago y me gusta mi trabajo, pero no solo me motiva ganar dinero. Se trata de pensar en cómo podemos aprovechar los mercados para marcar la diferencia en el mundo y mejorar la vida de las personas, ya sea mejorando su salud o el planeta. Creo en hacerlo a través de mecanismos de mercado. No pido subsidios ni caridad. Simplemente acepto el reto de encontrar maneras de crear valor para los consumidores, para estas empresas y para los accionistas, infundiendo valor en la forma en que operamos estos negocios. Y, debo decir, también para nuestros empleados.

Cuando empezaste con Honest Tea, comenzaste con la bebida más saludable y con menos azúcar. Poco a poco, fuiste añadiendo más certificaciones e ingredientes orgánicos. ¿Cómo construyes ese tipo de portafolio ético en el negocio en el que trabajas?

Teníamos el [primer] plan de negocios de Honest Tea en línea. Incluimos una declaración sobre nuestras aspiraciones de responsabilidad social. En aquel entonces, no teníamos ni idea de lo que íbamos a construir, pero sí incluimos esta declaración de que siempre intentaríamos hacer lo correcto para el medio ambiente y para las partes interesadas, ya fueran los empleados o las personas de la cadena de suministro. Esa declaración sigue vigente hoy en día y, sin duda, reflejó la esencia de Honest Tea y sigue reflejando nuestra esencia en Just Ice Tea.

Comenzar con la intención es fundamental, ya que es muy difícil adaptar. Ver a la gente crear negocios y preguntarse: “¿Cómo puedo lograr que esto sea socialmente responsable?”. El momento adecuado para plantearlo no es 10 años después. Es al principio. Siempre que captamos capital, dejamos claro lo que hacemos. No queremos que alguien invierta pensando que vamos a vender grandes cantidades al precio más bajo, y luego diga: “Estás comprando Comercio Justo, que cuesta más”. Es una estrategia diferente.

Tenemos que ser transparentes con nuestros accionistas y empleados sobre lo que representamos. Por cierto, eso nos ha dado buenos resultados. No es que intentemos ocultar nada. [Somos transparentes] también cuando nos reunimos con compradores. Tuve una excelente reunión con una cadena nacional de restaurantes, y lo primero que mostré en mi presentación fue un video de abastecimiento de Mozambique, donde hemos estado invirtiendo en esa comunidad. La mujer con la que me reuní estaba a punto de llorar, como diciendo: «Esto es hermoso. Queremos ser parte de esto».

Así es como operamos. Creo firmemente en la transparencia al respecto. No explotarlo como si fuera una moda. Es fundamental para lo que hacemos, y declaramos que esto es lo que somos y lo que representamos.

Has estado involucrado con la carne de origen vegetal, tanto en Beyond Meat como en el restaurante que fundaste, PLNT Burger. Ese segmento ha tenido altibajos. ¿Qué te ha mantenido en pie en un segmento que ha experimentado tantas fluctuaciones tanto en ganancias como en popularidad, y qué has aprendido de ello?

Esto subraya la importancia de creer en lo que haces. Creía que la carne vegetal es importante para la salud humana y del planeta cuando contacté con Ethan Brown [fundador y director ejecutivo de Beyond Meat] en 2012. No creo menos en ella. Creo aún más. Es un reto pasar por momentos de tanta expectación y desafíos, pero lo que te impulsa es la convicción. Es fantástico cuando la convicción y el hipercrecimiento se unen. Es emocionante y energizante. Es un reto cuando se separan, y descubres quién cree de verdad en ella y quién solo está ahí para acompañarla.

La otra cosa es que, a pesar de todos estos momentos difíciles, no me ha quitado la confianza en la oportunidad a largo plazo. Si algo cambiara, digamos que surgiera competencia y yo dijera: “¡Guau, esa es una mejor opción!”, simplemente me quitaría el sombrero ante ellos. Eso no fue lo que pasó. Necesitábamos volver atrás y fortalecer nuestra propuesta y nuestro mensaje.

Has aprendido mucho desde que fundaste Honest Tea y se lo vendiste a Coca-Cola. Con lo que sabes ahora, ¿venderías Just Ice Tea o PLNT Burger a una empresa más grande? ¿Qué tipo de consideraciones tendrías en cuenta?

Obviamente es difícil de anticipar. No pienso en el resultado de la salida. Pienso en cómo generar valor con lo que estamos construyendo ahora mismo. Ni siquiera voy a considerar diferentes opciones de propiedad con Just Ice Tea hasta que superemos con creces los 100 millones de dólares en ventas. Creo que ese camino se está concretando casi de inmediato, y necesitamos expandirlo con toda la fuerza que le hemos dado.

Creo firmemente en la escala como vehículo clave para el cambio, lo que significa que no intento crear un modelo atractivo para mostrar a otros cómo se puede lograr. Quiero algo que impulse el cambio por sí mismo. Pero tampoco siento que deba ser dueño de estas cosas para siempre.

Una interesante posdata sobre Honest Tea: Es decepcionante que la descontinuaran, pero el único consuelo fue que no era una marca que se pudiera comprometer. Honest Tea representaba lo orgánico, el Comercio Justo, menos dulce, y Coca-Cola nunca intentó diluir eso. Para mí, esa es una mejor manera de que una marca desaparezca que empezar a reducirla: hacerla más dulce, menos orgánica, menos Comercio Justo.

Cuando veo Honest Kids, todavía me enorgullece ver crecer la marca. Honest Kids ahora está en McDonald’s, Wendy’s, Subway, Chick-fil-A, Cava y Sweetgreen. Su integridad está completamente intacta. Sigue siendo orgánica, baja en calorías y, para millones de estadounidenses, está democratizando lo orgánico. Es el primer producto orgánico para millones de estadounidenses porque cuando van a McDonald’s, no dicen: “Busquemos una bebida orgánica”. Y de repente, aquí está. Cuando yo formaba parte de esto, vendíamos más de 200 millones de unidades de Honest Kids en McDonald’s al año. Es una bebida de 35 calorías que reemplazaba una de 80 calorías. Eso es una diferencia de 45 calorías, multiplicada por 200 millones de unidades. Se están eliminando casi mil millones de calorías de la dieta estadounidense cada año, solo con tener Honest Kids allí. Lograr una mayor escala es importante para impulsar realmente el cambio.

¿Qué consejo le daría a un líder empresarial sobre cómo llevar su misión y valores personales a su negocio?

Lo primero es que reflexiones sobre cuáles son los valores que realmente te motivan. Como comentaba con Beyond Meat, si solo me importara un poco, habría sido muy fácil decir: “Bueno, lo he pasado bien. Me voy”. ¿Cuáles son los valores y las causas que te motivarán, incluso en un momento difícil, para los negocios? O, si no hay recompensa financiera, si estuvieras lanzando una organización sin fines de lucro, ¿cuáles serían las causas que te gustaría que abordara?

Obviamente, eso es importante para un fundador, pero también lo es para un empleado. No te imaginas cuántas personas he entrevistado a lo largo de los años que me dicen: «Me entusiasman mucho estas causas que tienes. Me importan muchísimo». Y luego les pregunto: «¿Trabajaste de alguna manera para abordarlas?». No tiene que ser en tu trabajo con fines de lucro. En algunos casos, dicen: «Trabajé en un banco de alimentos y estaba intentando ofrecer opciones más saludables», o «Trabajo en un huerto comunitario».

El trabajo que las personas realizan, cómo se ganan la vida, suele ser el lugar donde pasan la mayor parte de su tiempo. Por eso es maravilloso cuando lo que te importa se alinea con cómo pasas la mayor parte de tu tiempo.

¿Hay algo más que quieras añadir?

Construir marcas, interactuar con los consumidores y generar ese amor por ellas es divertido. Las marcas son muy personales. Ya sea Tony’s, Just Ice Tea, Beyond Meat o PLNT Burger, la gente se encariña mucho con ellas. A veces, literalmente, se hacen tatuajes en el trasero, pero otras veces lo integran a su estilo de vida y lo usan como reflejo de sus valores.

Cuando estaba creando [Honest Tea], uno de los miembros de mi junta directiva era Jeff Swartz, director ejecutivo de Timberland. Recuerdo que un día caminaba con él y nos cruzamos con alguien que llevaba una gorra Timberland. Al principio no dijo nada, pero luego dijo: «Nunca lo superaré. Esta persona se siente tan apegada a mi marca que la lleva en su cuerpo. ¿Qué podría ser más íntimo que eso?».

Entonces me di cuenta, y lo pensé, y dije: La gente toma mi marca y se la pone en el cuerpo. Eso es lo más íntimo.

Construir esa conexión con los consumidores puede ser muy poderoso. Pero también es una tarea seria. Existe una confianza que el consumidor deposita cuando se inyecta algo. Hay que estar a la altura de eso. Es una obligación muy seria que asumimos. No significa que nuestro mensaje tenga que ser serio. Tenemos que hacerlo divertido, atractivo, colorido y todo eso. Pero para mí, es un proceso creativo realmente desafiante.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes US.

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Megan Poinski