Il testimone ai figli come gestire il passaggio

Diecimila imprese devono preparare la staffetta tra generazioni, solo il 30% di aziende familiari sopravvive La ricetta per dare continuità al business

A ppena il 30% delle aziende a conduzione familiare italiane sopravvive al primo passaggio generazionale e solo il 13% al secondo. Considerando che queste imprese costituiscono più dell’80% del tessuto imprenditoriale italiano, questo porta a conseguenze dirette sulla ricchezza del Paese. Su quasi 16mila aziende familiari con oltre 20 milioni di fatturato, 1.500 hanno effettuato il passaggio generazionale nel periodo 2013-2022 (Osservatorio Aub – Aidaf, UniCredit, Bocconi). Nei prossimi anni più di 10mila imprese dovranno affrontarlo. La prima puntata della nuova stagione di “Idee per la crescita”, iniziativa di Affari&Finanza con Sda Bocconi, intitolata “Passaggio generazionale”, ha messo in luce proprio questa sfida, analizzando criticità e possibili soluzioni con Silvia Rimoldi, partner di Kpmg e Head of Family Business, Angelo Taffurelli, responsabile dell’ufficio Wealth Advisory di Bper Banca Private Cesare Ponti, e Marco Mandelli, chief Corporate Investment Banking Officer di Bper Banca, intervistati da Walter Galbiati, vicedirettoreLa Repubblica e responsabile diAffari&Finanza.

«Il passaggio generazionale è uno dei momenti più complessi e delicati per la vita di un’impresa familiare – commenta Rimoldi – Sono tre i punti critici: la mancanza di un piano di successione che preveda fin da subito il coinvolgimento delle generazioni più giovani e definisca in modo chiaro i ruoli dei componenti della famiglia. La mancanza di una comunicazione chiara al fine di prevenire la nascita di conflitti interni. Infine, il tema della governance, che implica la definizione di regole condivise di gestione, in particolare per quanto riguarda le deleghe da affidare ai manager esterni, per allentare le potenziali tensioni che potrebbero crearsi in momenti già emotivamente complicati».Angelo Taffurelli sottolinea come l’imprenditore spesso «fatichi a vedere l’azienda disgiuntamente dalla propria persona. L’ha creata e vista crescere con sacrificio, bravure,esperienza e fortuna, a volte dovendo liquidare soci o fratelli. L’azienda è considerata come un figlio». Questa forte identificazione rende l’assenza di pianificazione la «principale causa di scarso tasso di sopravvivenza intergenerazionale».

Ma pianificare non vuol dire perdere il timone. Vuol dire invece costruire una strategia per proteggere e trasferire il patrimonio il più integro possibile. Quali sono dunque le possibili soluzioni? L’uso di manager esterni è una. «Visti a volte conostilità dalle nuove generazioni – aggiunge Rimoldi – in realtà assicurano terzietà nelle decisioni, indipendenza, razionalità». Strutture di governance come le holding di partecipazione e gli accordi familiari possono definire le regole di ingaggio. Tuttavia, questi strumenti a volte non sono sufficienti a superare la variabile legata alla persona. «In questi casi – aggiunge Taffurelli – uno strumento che va oltre la vita delle persone è il Trust, una cassaforte di famiglia e una sorta di super statuto che puòsuperare le dinamiche interpersonali e intergenerazionali. Stabilizza i criteri per la nomina della governance perché dà continuità alla titolarità della partecipazione e quindi permette di guadagnare tempo per la ‘palestra di imprenditorialità’ delle nuove generazioni, consente all’imprenditore di segregare la partecipazione mantenendo eventualmente inizialmente il controllo dell’amministrazione finché potrà o vorrà farlo, e offre opportunità di ottimizzazione fiscale». «In un Paese come ilnostro – conclude Rimoldi – servirebbero interventi di sistema per creare consapevolezza sugli imprenditori di prima generazione circa la necessità di pianificare la successione. Servono anche esperti indipendenti che possano affiancare la famiglia offrendo prospettiva imparziale e strumenti per gestire il processo».Ma quando si capisce che è giunto il momento di lasciare? Sarebbe riduttivo parlare di età in un contesto nel quale quasi il 45% degli imprenditori ha più di 60 anni e da uno studio di Unioncamere e Infocamere risulta che negli ultimi 10 anni il numero di aziende che vedono la presenza di imprenditori, amministratori o soci con più di 70 anni è aumentato di oltre il 24% mentre quelle con imprenditori sotto i 30 sono scese di oltre il 25 per cento.

Convincere gli imprenditori non sempre è facile. Chi ha vissuto esperienze negative (padre anziano e non lucido che interferisce, successione improvvisa) è già consapevole. Per gli altri, è fondamentale far percepire il costo dell’inerzia: cosapuò succedere se non si fa nulla. La banca può accompagnare questo processo. «Le aziende familiari sono un patrimonio del sistema economico italiano – spiega Mandelli – Il trasferimento di quote all’interno della famiglia o tra soci può essere facilitato da operazioni come leverage buyout o Hold-co financing. L’apertura del capitale a terzi è consigliabile quando la liquidazione degli eredi è troppo onerosa, quando non c’è una persona adatta a portare avanti l’azienda, o per ottenere risorse per la crescita». I fondi di private equity possono entrare e allineare gli interessi tra imprenditore, soci e manager. Altri strumenti includono l’acquisto di azioni proprie da parte dell’azienda o l’uso di fondi di debito. Affrontare per tempo il passaggio generazionale è fondamentale non solo per la singola impresa familiare, ma per l’intero tessuto economico. La posta in gioco è altissima.

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