Es la mayor citrícola industrial del mundo y explica por qué el contexto macro argentino "le viene muy bien" a la empresa

Pasaron poco más de tres años desde que la citrícola San Miguel transformó su negocio y abandonó la venta de fruta fresca para dedicarse exclusivamente a la industrialización del limón. Hoy, con tres plantas distribuidas en tres diferentes países, ya consiguió resultados positivos y recurrirá al mercado de capitales para crecer aún más, ante el alza de la demanda mundial de alimentos naturales.

Su nuevo CEO, Manuel Suárez Altuna, asumió al cargo a principios de año, en lugar de Pablo Plá. Sin embargo, acompañó el proceso de reconversión de la empresa desde que los accionistas de la compañía, las familias Otero Monsegur y Miguens Bemberg, decidieron cambiar de rumbo. 

En la actualidad, ante la estabilidad macroeconómica local y la mejora en las posibilidades de financiamiento, San Miguel se aboca a la eficiencia de su producción, tanto industrial, como agrícola, y se garantiza aún mejores rendimientos en el corto plazo. De hecho, ya recibió la visita de entidades financieras globales para financiar proyectos en el futuro.

-Luego del cambio estratégico de San Miguel, ¿cuáles son los próximos pasos?

-Tomamos la decisión de salir del negocio de fruta fresca para focalizarnos en la producción de ingredientes naturales. Cuando se procesa el limón, se producen tres productos para la industria alimenticia y de bebidas. Estos son aceite esencial, jugo concentrado y cáscara deshidratada. En ese negocio, San Miguel es el procesador número uno a nivel mundial, ya que, con 380.000 toneladas procesadas entre nuestros tres orígenes (Uruguay, Argentina y Sudáfrica), centralizamos el 16% del market share mundial. En los próximos dos años, proyectamos lograr un 20% de participación en el mercado global. Esto se dará cuando las plantas de Uruguay y Sudáfrica, ambas inauguradas en 2023, lleguen a su madurez. Para ese entonces, proyectamos procesar 450.000 toneladas de fruta.

-¿Ya vieron resultados del cambio de rumbo?

-Fue un proyecto muy ambicioso porque implicaba hacer dos plantas en 18 meses. Toda la construcción fue en simultáneo y, a su vez, teníamos que gestionar el propio 2023. Pero, incluso ese año, pudimos notar una mejora muy significativa en nuestros resultados. Veníamos de una pérdida importante en 2022, que estaba vinculada a la caída de los precios internacionales del limón, resultante de nuestro negocio de fruta fresca. Pero, también, tuvimos muchos gastos de reestructuración. En 2023, logramos tener un ebitda positivo de u$s 1 millón, que, en 2024, se transformó en u$s 9 millones.

-¿Cómo funciona el negocio en la Argentina?

-A nivel local, durante los últimos meses, experimentamos mejores condiciones de precios en el mercado del limón, que se está recuperando después de varios años de valores deprimidos. Si bien no veremos los resultados en 2025, ya notamos un cambio de tendencia considerable que se verá con más claridad el año que viene. Además, creemos que las recientes medidas económicas del Gobierno, como la salida del cepo, nos favorecieron como exportadores. Incluso antes, decisiones como la eliminación del impuesto PAIS, nos facilitó bastante la operación, sobre todo, para la importación de insumos y maquinaria, ya que nos permitió tomar mejores condiciones de pago con proveedores. Creemos que el contexto macroeconómico argentino actual viene muy bien para una empresa como la nuestra.

-¿En qué sentido?

-Desde el último trimestre del año pasado, empezamos a recibir visitas que me hicieron recordar la época de la convertibilidad, cuando empezaron a aparecer diferentes bancos internacionales porque preveían que iba a haber condiciones de fácil ingreso y egreso de capitales, así como también una mayor rentabilidad. Esto ya está sucediendo y estamos evaluando estructuras de financiamiento de largo plazo, pero pensando en 2026 y 2027. Considero que se dio una conjunción entre que la Argentina está muy observada a nivel mundial y que San Miguel está en un momento en el que puede demostrar, en concreto, que el redireccionamiento está dando resultados.

-¿Y Uruguay y Sudáfrica?

-Los proyectos de Uruguay y Sudáfrica están pensados para llegar a su madurez en dos años, ya que las plantas están alimentadas de plantaciones de limones que no están en plena producción y tardan entre seis y siete años en llegar su máximo potencial.

-¿Cómo es la provisión de fruta?

-En Uruguay, el 100% de los limones es de producción propia, mientras que en Sudáfrica proviene de contratos a largo plazo con productores locales. Este año, en Uruguay, proyectamos procesar 72.000 toneladas de limón contra las 60.000 del año pasado, y, en Sudáfrica, planeamos procesar 62.000 versus las 39.000 del año pasado. Nosotros vemos crecer la proyección de nuestro negocio en función que crece también nuestro volumen de procesamiento de frutas dentro de las plantas. Estos proyectos tienen baja volatilidad porque trabajamos con contratos a largo plazo. Queremos garantizar nuestro abastecimiento de fruta para también poder entregar nuestros productos a término. Entonces, por el solo hecho de la madurez de ambos proyectos en las plantas, anticipamos un fuerte crecimiento acompañado de baja volatilidad.

-¿Hay nuevos proyectos en carpeta?

-Somos muy reconocidos por nuestra habilidad de desarrollar nuevos productos. Entonces, estamos permanentemente buscando nuevas alternativas al mismo procesamiento del limón. Actualmente, estamos analizando dos o tres productos distintos a los que ya procesamos que, potencialmente, pueden ser una línea de ingresos adicional a lo que hoy tenemos como derivados del limón.

-Este año San Miguel cambió de CEO y de presidente. ¿Cómo se vivió ese traspaso internamente?

-En la práctica, no hubo un cambio en la gestión. Por cómo está organizada la empresa, el CEO reporta a un comité ejecutivo que está compuesto por cuatro accionistas. Dos de la familia Otero Monsegur y dos de la familia Miguens Bemberg. Entonces, el CEO le reporta a todo el comité. Pero, por acuerdo entre las familias, la presidencia de la empresa se alterna cada tres años.

-¿Cómo es la relación con los accionistas?

-Están muy presentes en la empresa. De hecho, apoyaron la reestructuración de la compañía y hasta suscribieron capital el año pasado. Hicimos un follow on por casi u$s 68 millones, de los cuales u$s 46 millones provinieron del grupo controlante. Es decir, no solo están de acuerdo con el rumbo de la empresa, sino que también aportan su propio capital. A su vez, en la última asamblea de accionistas, en abril de este año, se aprobó la realización de un segundo follow on para el segundo semestre de 2025. Este se destinará mayormente a fortalecer la estructura de capital de la empresa. Además, planeamos salir con una obligación negociable este miércoles 14 de mayo. El objetivo es mejorar el perfil de los vencimientos de deuda y aspiramos a recaudar entre u$s 10 millones y u$s 15 millones.

 -¿Cuál es hoy la mayor complicación para el negocio?

-Nuestra operación es a cielo abierto y un enemigo común suelen ser las condiciones climáticas. Sin embargo, al tener tres orígenes, si eventualmente hay una helada violenta en la Argentina, podemos abastecer al mismo cliente desde las otras dos plantas. Entonces, hoy, el mayor desafío es operativo. Se trata de lograr que las fábricas sean eficientes para trabajar acorde a las necesidades del negocio.

-¿Y el tipo de cambio?

-Indiscutidamente nos impacta como otras variables. Igualmente, no le dedicamos mucha discusión a ese tema porque es una variable que no podemos controlar. En cambio, sí trabajamos en nuestra eficiencia de costos, en la maximización de nuestros ingresos y en la productividad del campo. Son cuestiones que sí podemos controlar. De todas formas, al ser un negocio exportador, la brecha cambiaria impactaba en nuestros resultados. La buena noticia fue que, desde los ingresos, el resultado mejoró, por lo que se compensa la pérdida de competitividad de la Argentina por un tema de costos.

-¿Qué se requiere hoy en día para tomar la decisión de abandonar un negocio de venta de commodities para pasar a uno de valor agregado?

-Se necesitan condiciones propensas para desarrollar una inversión de este tipo. Entonces, de mínima, estabilidad macroeconómica, bajas tasas para poder acceder a créditos y hacer inversiones de capital, competitividad de costos y accesos comerciales. En nuestro caso, el negocio industrial siempre fue menos volátil que el de fruta fresca. Este último tiene muy buenos ciclos y muchos otros muy malos. A nosotros nos hizo sentido el redireccionamiento cuando vimos la posibilidad de cerrar acuerdos de largo plazo. Gracias a eso, tuvimos la posibilidad de redireccionar nuestras inversiones hacia el negocio industrial.