Anticiparse al futuro: más que una ventaja, una necesidad

Futuro: «lo que está por venir». Así lo define la Real Academia Española. En el entorno que nos rodea, escuchamos cientos de veces esta palabra. Eventos, conferencias, medios de comunicación y grandes titulares se hacen eco de ello, pero ¿nos atrevemos como sociedad a afrontarlo de verdad?

Especialmente en un mundo de creciente incertidumbre, en el que se producen cambios cada vez más rápidos que afectan a la economía y a la sociedad a nivel mundial, las empresas que prosperan no son necesariamente las más grandes, sino las capaces de prepararse para los diferentes escenarios futuros que podrían afectar a su organización. Rodeados de tensión geopolítica, revolución tecnológica, un mercado laboral desajustado, desbordamiento electrónico con la demanda creciente de dispositivos y los residuos que generan, insensibilización ambiental y pérdida de identidad, en especial en Occidente, el mundo carece de consistencia. Todos estos movimientos han distorsionado nuestra percepción sobre nuestra propia capacidad de cambiar las cosas.

Mirar a futuro nos permite diseñar soluciones y estrategias más preparadas ante el cambio, pero siempre teniendo en cuenta que el objetivo no es predecir lo que «ocurrirá», ya que predecir el futuro es una quimera, sino reducir la incertidumbre y anticiparnos a lo que «podría» ocurrir. Porque si algo está claro es que la mejor manera de prepararnos para el futuro no es esperándolo de forma pasiva, sino construyéndolo proactivamente. Y esto es precisamente lo que permite Strategic Foresight o Prospectiva Estratégica: impulsar a organizaciones e instituciones a pensar a largo plazo. Esta disciplina se remonta a la Guerra Fría, cuando en el seno del Gobierno de Estados Unidos se empezaron a desarrollar los primeros trabajos con escenarios para anticipar posibles situaciones de conflicto militar. En esa misma época nació en Francia una corriente de pensamiento llamada La Prospective, que también miraba al futuro pero con un objetivo de impacto social positivo. Hoy en día la disciplina se aplica no solo en gobiernos e instituciones públicas como la OCDE, OTAN o la Comisión Europea, sino también en el mundo empresarial.

Contamos con herramientas probadas para planificar a largo plazo y lo que necesitamos es voluntad de usarlas

Contamos, por tanto, con herramientas probadas para planificar a largo plazo y lo que necesitamos es voluntad de usarlas. A partir del análisis riguroso de los cambios que están ocurriendo en el presente y del horizonte temporal que queremos abordar, nos tenemos que apoyar en la capacidad técnica pero, sobre todo, en la humana: tenemos que apostar por cambiar la mentalidad e impulsar una cultura que lleve a las organizaciones a levantar la mirada de lo inmediato, para mirar lo que está por venir. Y, sobre todo, atrevernos a mirarlo con esperanza, imaginando alternativas de futuro por las que valga la pena seguir. Es posible crear desde nuestra pequeña (o gran) área de influencia un futuro mejor, pero antes tenemos que atrevernos a imaginarlo y diseñar los pasos que nos han de llevar hasta allí.

Pensar más allá de los retos inmediatos y que los líderes empresariales sean lo suficientemente audaces como para creer en la capacidad de sus organizaciones para marcar el camino es, sin duda, el gran reto que tienen muchas de nuestras empresas, pero también todos nosotros como parte de la sociedad. No basta con que imaginemos lo que va a venir, con que pensemos que en algún momento llegará, que será inevitable y que entonces «veremos qué hacer». Permitirnos pensar en todos los posibles escenarios, tanto positivos como negativos e idear cómo los afrontaríamos tiene que empezar ya a formar parte de nuestro ADN. Si queremos alcanzar ese futuro y construirlo es indispensable llevar a cabo tres acciones: la primera es comprender realmente el presente, qué sentido tienen los cambios que se están produciendo y cómo podrían evolucionar. El segundo punto es no tener miedo a imaginar y proyectar a partir de lo que vemos que está ocurriendo, para así poder trabajar con un abanico de alternativas que nos permitan elaborar planes de contingencia. Por último y más importante, tenemos que bajar todo esto al presente y preguntarnos qué decisiones podemos empezar a tomar ya, desde hoy, que nos lleven en la dirección que queremos.

Lo que es realmente «futuro» es ser capaces de plantearnos dónde queremos estar cuando este llegue, y cómo podemos llegar hasta ahí.  ¿Se puede dejar de sufrir el cambio para empezar a liderarlo? Rotundamente, sí. Pero hay que empezar a diseñarlo desde ya.

Isabel de Salas es socia directora de Steering Futures

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