Sono di questi giorni tre notizie su Ferrari.

La più recente è l’aumento dei prezzi delle vetture vendute negli Stati Uniti, il principale mercato delle vetture di Maranello, fino al 10% per far fronte all’aumento dei nuovi dazi voluti dal presidente Trump, annunciando tuttavia il rischio di una riduzione di 50 punti base dei margini di redditività;

la seconda è la rapida conquista di nuovi clienti;

la terza riguarda l’intenzione di Exor, l’holding della famiglia Agnelli, di vendere un quinto della propria quota in Ferrari per un valore atteso di circa 3 miliardi di euro. 

Il “caso Ferrari” e i dazi di Trump

Il “caso Ferrari” è particolarmente interessante in questi giorni in cui si parla con preoccupazione degli effetti che potrà avere sul made in Italy il nuovo corso protezionistico degli Stati Uniti.

Il Liberation Day del presidente Trump costituisce una data che per le imprese italiane segna la fine di un lungo periodo di liberi scambi commerciali.

Per le aziende nell’immediato le nuove tariffe doganali rappresentano un costo aggiuntivo, ma presto sarà necessario cercare nuovi mercati, ridefinire le strategie di localizzazione degli impianti industriali, riconfigurare le catene di fornitura.

In questo scenario, le imprese meno esposte all’aumento dei dazi sono quelle che hanno due caratteristiche correlate tra loro: i clienti considerano unici i loro prodotti e questa specificità trova le sue radici nella cultura, nei valori e nelle competenze del territorio in cui queste aziende sono state fondate. Aziende come Ferrari.

Nei periodi di elevata incertezza e profondi mutamenti soltanto le imprese leader che implementano con efficacia i processi di trasformazione riescono a mantenere queste caratteristiche.

Ferrari e la trasformazione al tempo dei dazi

Il processo di trasformazione di Ferrari nasce dall’insieme di leadership, pianificazione e attenta gestione. Ferrari da tempo stava identificando gli scenari geo-politici potenziali con la stima dei relativi impatti.

Fare lo scenario planning ha accelerato i processi decisionali e ha fatto sì che Ferrari sia stata la prima impresa dell’automotive a reagire alle nuove politiche commerciali degli Stati Uniti con l’aumento dei listini nel mercato più importante per Maranello.

Per Ferrari, così come per altre aziende, il prossimo futuro si prospetta estremamente incerto, in quanto gli effetti delle crisi (climatiche, finanziarie, sociali, ecc.) si moltiplicano tra loro, accrescendo la probabilità di eventi che fino a poco tempo fa erano considerati imprevedibili.

Benché sia difficile formulare previsioni riguardo a ciò che potrà avvenire, la capacità innovativa della Motor Valley, la concentrazione della produzione in Italia e l’aver creato le condizioni favorevoli per il controllo della catena di fornitura, grazie alle collaborazioni sviluppate nel territorio e negli ecosistemi della conoscenza, diminuiscono la vulnerabilità di Ferrari dovuta all’introduzione dei dazi negli Stati Uniti.

Ferrari e la capacità di rinnovare modelli e clienti

Trasformare le imprese è più ambizioso che cambiarle o guidare transizioni. Soprattutto per le aziende amate in tutto il mondo, trasformare non è soltanto aumentare il fatturato o il numero dei dipendenti, ma vuol dire avere il coraggio di andare oltre i successi conseguiti, assumere la responsabilità di rischiare e quindi di ridisegnare il futuro salvaguardando identità e valori fondanti.

Oggi il 40% dei nuovi clienti di Ferrari ha meno di 40 anni con un aumento del 10% rispetto a diciotto mesi fa: un risultato non da poco per questo segmento di mercato caratterizzato da una clientela caratterizzata da patrimoni ragguardevoli, già fidelizzata e con i capelli tendenti al grigio.

Parte di questo rinnovamento si deve al successo dei nuovi modelli e in particolare della Purosangue, la prima Ferrari a quattro porte di serie, che sembra un suv ma è un’auto sportiva con il baricentro più alto arricchita dalle soluzioni utilizzate in Formula 1.

La visione innovativa del CEO Benedetto Vigna

La nomina di Benedetto Vigna ad amministratore delegato di Ferrari ha rappresentato una discontinuità: è stato scelto per le sue capacità di implementare l’innovazione tecnologica, ma ben presto ha mostrato di saper guidare in modo integrato e trasversale anche l’innovazione organizzativa, di prodotto e nella gestione delle persone.

Per Vigna l’innovazione si fonda su tre assi che nelle imprese leader devono essere tutti implementati.

• innovazione tecnologica, mirata al miglioramento delle prestazioni delle vetture;
• innovazione diretta all’ottimizzazione dei costi e della sostenibilità ambientale;
• innovazione del design finalizzata a creare un nuovo significato dell’oggetto in modo da renderlo unico.

Questa visione di insieme trova il suo collante nel coinvolgimento e nella motivazione delle persone. Per utilizzare le espressioni di Vigna: “La cosa più bella di fare innovazione è poter analizzare in modo critico lo stato attuale delle cose e capire, insieme agli altri, come progredire”

Come è stata introdotta l’innovazione in Ferrari

Accelerare e innovare costituiscono punti di riferimento essenziali per comprendere gli indirizzi strategici di Ferrari. Una delle prime decisioni di Vigna è stata quella di realizzare incontri con il personale di tutte le unità organizzative per comprendere le dinamiche aziendali, ascoltare criticità e individuare aree di miglioramento.

Questi incontri hanno fatto emergere la necessità di ridurre i livelli gerarchici, rendere più rapidi i processi operativi e decisionali e anche di dare agli operai l’opportunità di provare le vetture da loro realizzate.

L’implementazione di queste decisioni ha costituito l’avvio di un percorso di trasformazione in cui la leadership svolge un ruolo centrale.

Questa leadership non nasce soltanto da una posizione di comando, ma si genera da processi che si sviluppano tra persone competenti e connesse da un profondo senso di appartenenza pur nei diversi livelli di responsabilità. 

Il dialogo anticipa e prepara le imprese ad avviare le trasformazioni. Afferma Tufan Erginbilgiç, il CEO della Rolls-Royce, che ha rilanciato l’azienda leader nei motori per aerei pur non avendo precedenti esperienze nel settore: “È possibile trasformare le imprese soltanto quando riesci a mobilizzare le tue persone con il purpose, la focalizzazione e l’allineamento”. E aggiunge: “è necessario creare un team di leadership di prim’ordine per spiegare alle persone qual è la visione e come ci arriveremo”.

La creazione di un executive team è stato anche per Vigna un fattore di accelerazione dei processi di trasformazione: ha chiamato alcuni manager da imprese e da centri di ricerca eccellenti per acquisire competenze tecniche, digitali e manageriali e, al tempo stesso, ha promosso a incarichi di vertice talenti già da tempo presenti in azienda. Premiare chi merita per competenza, motivazione e risultati è parte integrante delle strategie di trasformazione.

Le partnership per acquisire know how e l’E-building

Ferrari ha scelto la neutralità tecnologica: le sue vetture saranno equipaggiate non soltanto con motori a combustione, ma anche ibridi e elettrici per soddisfare tutte le possibili esigenze dei clienti.

Questa decisione ha comportato la trasformazione dell’intero modello industriale e l’apertura alla collaborazione con i fornitori delle nuove tecnologie avanzate.

Per acquisire il know how delle batterie elettriche Ferrari ha creato, infatti, una rete di relazioni con l’Università di Bologna e il gruppo olandese NXP per migliorare le performance delle batterie al litio e con la sudcoreana SK On per esplorare nuove soluzioni da applicare alle celle energetiche. 

Ferrari ha, invece, sviluppato internamente e brevettato le soluzioni capaci di riprodurre il suono distintivo delle auto di Maranello anche nelle vetture elettriche. È la firma dei motori Ferrari: la “signature engine”, per dirla con le parole di Vigna.

Al centro del nuovo modello industriale vi è l’E-building i cui impianti ecosostenibili sono dotati delle tecnologie di Industria 4.0, del digital twin e di robot collaborativi in grado di adattare i loro movimenti in base alle esigenze dell’operatore. Il comfort acustico e visivo, le postazioni ergonomiche, le aree verdi e di relax migliorano il benessere delle persone nel posto di lavoro.

Nel nuovo stabilimento saranno prodotti i componenti che differenziano le tecnologie e le prestazioni delle Ferrari: batteria ad alto voltaggio, assale e motore elettrico. Inoltre, i nuovi impianti garantiscono la flessibilità necessaria per personalizzare i veicoli nell’ambito dei valori e dell’identità del marchio.

La realizzazione dell’E-building è il risultato di un’attenta pianificazione avviata da anni. Oggi i programmatori sono impegnati nell’individuazione e correzione dei possibili errori nel software, nel perfezionamento delle linee di codice e nell’apprendimento dei robot antropomorfi. Nei prossimi mesi la nuova fabbrica andrà a regime per rispettare la data di presentazione della prima Ferrari elettrica: il 6 ottobre 2025.

La trasformazione di Ferrari evidenzia ancora una volta la centralità delle nuove fabbriche nei sistemi economici di ciascun Paese. L’innovazione tecnologica (dal digitale, all’intelligenza artificiale, ai nuovi materiali) deve esser sostenuta dall’innovazione dei modelli di business, dell’organizzazione e della gestione del personale. Integrare strategie di trasformazione aziendale e politiche industriali nazionali e europee è un fattore ormai indispensabile per rendere le imprese più solide e resilienti così da superare una delle fasi più critiche degli ultimi decenni.