So schaufelst du dich frei für die wirklich wichtigen Aufgaben

Eigentlich lief alles hervorragend für Céline Flores Willers. Sie hatte 2020 aus ihrer Leidenschaft für Social ­Media eine Firma gemacht. Drei ­Jahre später hatte ihre Linkedin-Beratung The People Branding Company in München mehr als 20 Mitarbeitende, das Geschäft florierte. Dennoch war Flores Willers nicht zufrieden. „Ich kümmerte mich fast nur noch um Personalthemen, saß in Feedback-Gesprächen und briefte das Team“, erzählt die Unternehmerin. Zu kreativen und strategischen Aufgaben kam sie hingegen kaum mehr. Zu viele operative To-dos auf dem Tisch – so geht es Unternehmerinnen und Unternehmern oft. Es gibt verschiedene Lösungen für das ­Problem. Céline Flores Willers löste das Dilemma, indem sie die Position „Chief Operating ­Officer“, kurz COO, schuf – und besetzte. Der Titel kommt aus der Konzernwelt und beschreibt eine Person in der obersten Führungsebene, die sich vor allem ums operative Geschäft kümmert. Was bringt es, einen oder eine COO einzustellen? Das Beispiel Flores Willers zeigt, dass auch in kleinen Unternehmen ein COO nicht nur entlastend für den Chef oder die Chefin, sondern entscheidend für die Weiterentwicklung der Firma sein kann. Bei Flores Willers ist seit 2023 Sarah von Derschatta ihre rechte Hand und als COO erste Ansprechpartnerin für das Team. Sie sorgt dafür, dass alle wissen, was zu tun ist und stellt sicher, dass die Projekte effizient laufen. Ein weiteres Beispiel ist der Unternehmer Marco Spehr aus Hamburg. Er hat in seiner Planungsfirma Die Spielplatz-Macher seine langjährige Mitarbeiterin Rebecca Martin zur operativen Geschäftsführerin gemacht. Seither konzentriert er sich auf die Strategie und Weiterentwicklung der Firma. Welche Aufgaben übernimmt ein oder eine COO? Woran erkenne ich, ob ich jemanden an meiner Seite brauche? Und mit welchen Kosten ist zu rechnen? Eine Entscheidungshilfe. Was sind die wichtigsten COO-Aufgaben? „Ich spreche lieber von der Rolle eines COOs“, sagt Andre Schmutte, Professor für marktorientierte Unternehmensführung & Prozessmanagement an der Hochschule für angewandtes Management in München. Denn die Position kann verschiedene Titel haben, zum Beispiel operativer Leiter, operative Geschäftsführerin, Managing Director etc. Doch die Kernaufgaben sind gleich: „Die Person sorgt auf pragmatische und konsequente Weise dafür, dass das Tagesgeschäft läuft, Umsätze generiert und Kosten gesenkt werden“, sagt der Experte. Zu den operativen Aufgaben gehört etwa, das Personal zu führen, Ressourcen und Aufgaben zu verteilen und organisatorische Fragen aller Art im Blick zu haben. Er oder sie ist verantwortlich für die wirtschaftliche Leistung des Betriebs und sichert dessen Wettbewerbsfähigkeit. Dabei genügt es aus Sicht von Schmutte nicht, die bestehenden Prozesse zu managen. „Es geht darum, die Wertschöpfungskette und die Geschäftsprozesse auch zu optimieren.“ Zudem sieht er den COO mitverantwortlich dafür, dass sich Mitarbeitende weiterentwickeln können. Wie unterscheidet sich dann die Rolle des COOs von der des Geschäftsführers beziehungsweise des CEOs? Fachleute verwenden gern einen Vergleich aus der Politik: „Der CEO ist häufig der Außenminister, der COO der Innenminister“, sagt Schmutte. Nach dieser Lesart trifft die Geschäftsführung strategische Entscheidungen, hat die Unternehmensentwicklung im Blick und tritt nach außen als Gesicht der Firma auf. Wann braucht es eine operative Leitung? Spätestens wenn Chefs und Chefinnen vom Alltagsgeschäft komplett vereinnahmt werden und nicht dazu kommen, Zukunftsstrategien zu entwickeln, oder sich schlichtweg überlastet fühlen, besteht Handlungsbedarf. Sie brauchen dann jemanden, der ihnen operative Pflichten abnimmt. Laut Professor Schmutte gilt das insbesondere für Firmen in Branchen mit starkem Wettbewerbsdruck oder mit kurzen Innovationszyklen. „Unternehmen, die innovativ sein und schnell auf Veränderungen rea­gieren müssen, profitieren stark davon, wenn jemand die Prozesse im Blick hat und die ­Organisation entsprechend anpassen kann.“ Das kann schon Firmen ab einer Größe von 20 Teammitgliedern betreffen, wo Management auf Zuruf nicht mehr funktioniert. Andre Schmutte warnt allerdings davor, erst dann auf einen COO zu setzen, wenn es in der Firma schlecht läuft. „Kümmern Sie sich darum nicht erst in der Krise“, rät der Prozessmanagement-Experte. Es koste Zeit und Energie, erstmals einen COO im Betrieb zu integrieren. „Das sollte deshalb möglichst in einer Phase passieren, in der es der Firma gut geht.“ Welche Alternativen zum COO gibt es? Der COO ist nach klassischer Definition Teil der Geschäftsführung und daher mit weit­reichenden Befugnissen ausgestattet. „Gerade wenn der oder die Neue von außen kommt, wollen viele Inhaber nicht sofort eine so ­hochrangige Position vergeben“, erklärt Florenz ­Klasen, Partner beim Personaldienst­leister Tech-Minds aus Hamburg, der mittelständische Betriebe bei der Suche nach Führungskräften unterstützt. Als Alternative schlägt er eine Position vor, die hierarchisch niedriger als die des COOs ­angesiedelt ist. Typische Bezeichnungen sind dann Head of Operations oder Operations ­Manager. Beide kümmern sich ebenfalls um das operative Geschäft und eignen sich laut ­Klasen als Einstieg für jemanden, der sich dann zum COO entwickeln kann. Mehr zum Thema Aufgaben abgeben 6 Ausreden von Chefs, die nicht delegieren können Wie finde ich einen COO, der zu mir passt? Der klassische Weg ist eine Stellenanzeige, die Aufgaben und Anforderungen beschreibt. Flores Willers erstellte ein Jobangebot, das drei DIN-A4-Seiten lang war. Darin schildert sie am Beispiel einer typischen Arbeitswoche in ihrer Firma konkret, welche Aufgaben auf den oder die COO zukommen können. „Der Schlüssel ist, auf sämtliche Standardformulierungen zu verzichten, denn das sind nur Floskeln. Mir hat das Schreiben zudem geholfen, mir selbst ­darüber klar zu werden, was ich vom COO erwarte“, sagt sie. Für den Such- und Auswahlprozess nahm sie sich mehrere Monate Zeit. © Salome Sommer Céline Flores Willers (links) hat Sarah von ­Derschatta als ihre COO eingestellt. Nun hat die Firmenchefin mehr Zeit für strategische ­Aufgaben, während ihre rechte Hand sich um das operative ­Geschäft ­kümmert Unabhängig von Länge und Inhalt der Stellenausschreibung rät Personalexperte Klasen Unternehmen dazu, zuerst innerhalb des Teams zu kommunizieren, dass ein COO gesucht wird. „Sonst kann das Unruhe im ­Unternehmen verursachen.“ Wer lieber diskret vorgehen will, kann auch Headhunter mit der Suche beauftragen, die oft auf ein großes Netzwerk zugreifen können. Kostengünstiger wäre es, selbst potenzielle COOs anzusprechen – beispielsweise bei Unternehmen aus der eigenen Branche. Doch ­Vorsicht: Wer versucht, Schlüsselmitarbeiter von Wettbewerbern abzuwerben und dabei nicht behutsam vorgeht, kann dem Image des eigenen Unternehmens schaden, so Klasen. Eine weitere Option ist, innerhalb des ­Betriebs nach einer geeigneten Person zu suchen und diese zu befördern – so wie es Spielplatz-Macher-Gründer Marco Spehr tat. „Das hat den Vorteil, dass die Vertrauensbasis von Anfang an da ist“, sagt Klasen. Welche Kompetenzen sollte ein COO haben? Laut Professor Schmutte sind folgende Kompetenzen ein Muss: „Die Person muss stark darin sein, Geschäftsprozesse zu managen und zu optimieren.“ Er empfiehlt zudem Kandidaten, die Erfahrung mit Veränderungsmanagement haben. „Der COO muss in der Lage sein, Veränderungsprozesse anzustoßen und sie zu managen“, so der Experte. Weitere wichtige Fähigkeiten: Kommunikationstalent und Führungserfahrung. „Die Person muss mit Widerständen umgehen können, sowohl von der Geschäftsführung als auch aus dem Team.“ Dabei ist Fingerspitzengefühl in beide Richtungen gefragt. Personalexperte Klasen empfiehlt, dass der oder die Neue in vorherigen Jobs eine vergleichbare Anzahl Mitarbeitender geführt hat. Außerdem hält er Branchenerfahrung für ein Plus, damit die Person schneller loslegen und einen Mehrwert schaffen kann. Worauf Chefs und Chefinnen bei der Suche noch achten können: Bringt der oder die Neue Fähigkeiten mit, die mir selbst fehlen und die der Weiterentwicklung der Firma nützen? „Das kann zum Beispiel tiefergehendes Wissen rund um Digitalisierung, Datenanalyse und Künst­liche Intelligenz sein“, sagt Klasen. Schließlich gibt es noch einen Aspekt: Stimmt die Chemie? Das ist unerlässlich für ­eine gute Zusammenarbeit. „Integrität und Empathie sind unverzichtbar“, so Klasen. Was kostet ein COO? Das Gehalt für eine COO-Rolle hängt von verschiedenen Faktoren ab, erklärt Klasen. Dazu gehört, ob der oder die Neue Teil der Geschäftsführung wird, wie viel Führungsverantwortung die Person hat, wie groß das Unternehmen ist und wie umkämpft Fachkräfte in der jeweiligen Branche sind. „Die Spannweite reicht von 90.000 bis 250.000 Euro“, so seine grobe Einschätzung für das jährliche Salär. Was ist zu beachten, wenn der COO anfängt? Damit die Zusammenarbeit mit dem COO funktioniert, sollen Chefinnen und Chefs vor allem eines können: loslassen. „Wichtig ist, dass die Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen COO und CEO klar verteilt werden“, sagt Professor Schmutte. Im Alltag sollten sich beide regelmäßig austauschen, damit ein gemeinsames Verständnis davon herrscht, wie es gerade in der Firma läuft und wohin sie sich strategisch entwickeln soll. Dass das nicht immer einfach ist, hat der ­Unternehmer Marco Spehr erfahren. Er nutzt regelmäßige Telefontermine, um die Auf­gabenverteilung und Arbeitsweisen mit seiner COO abzustimmen. Dabei kämpft er auch mit einer Herausforderung, die viele haben. „Obwohl ich mit ihrer operativen Arbeit zufrieden bin, fällt es mir immer noch schwer loszulassen“, sagt er selbstkritisch. Céline Flores Willers und ihre COO Sarah von Derschatta haben noch während des Auswahlprozesses in einem Workshop gemeinsam definiert, wer wofür zuständig ist. Im Alltag tauschen sie sich per Whatsapp aus. Céline Flores Willers ist inzwischen wieder glücklich in ihrer Rolle als Unternehmerin. Die Zusammenarbeit mit von ­Derschatta läuft gut – für beide Seiten. Die COO findet es spannend, dass sie gemeinsam mit der Gründerin Neues aufbauen kann. „Und ich schätze es sehr, dass ich die nötigen Freiräume für meine operative Arbeit bekomme“, sagt Sarah von Derschatta. Ihrer Erfahrung nach hängt es stark vom jeweiligen Inhaber ab, ob die Zusammenarbeit mit dem COO funktioniert. Ihr Rat an alle, die darüber nachdenken: „Suchen Sie nicht nach einer Kopie von sich selbst.“ Chefs und Chefinnen sollten ihrer Meinung nach ihrem COO zu­gestehen, eigene Wege zu gehen, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

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