Le leader du futur sera-t-il forcément autoritaire ?

Les temps changent : la bienveillance et l’empathie sont-elles sur le point d’être oubliées ? Ces valeurs cardinales d’un « bon » leadership vont-elles disparaître à mesure que le contexte international évolue ? La question mérite d’autant plus d’être posée que des modèles de leadership qui surjouent la force semblent dans l’air du temps.

Donald Trump ou Jean-Luc Mélenchon pour la politique, Elon Musk pour l’entreprise, Cyril Hanouna pour les médias… Le succès et l’influence de ces personnalités clivantes et polémiques, qui n’hésitent pas à user de l'agressivité pour affirmer leur autorité et leur pouvoir, semblent témoigner de l’influence croissante d’un leadership autoritaire fondé sur le rapport de force et l’intimidation.

La bienveillance, le respect et l’écoute en matière de leadership sont pourtant encouragés depuis de nombreuses années dans les organisations. Ces caractéristiques sont souvent présentées comme les qualités indispensables du leader moderne et performant. Comment expliquer dès lors le retour d’un leadership autocratique généralement associé à des temps révolus ?

Ce renouveau marque-t-il la fin des leaders bienveillants et le début d’une nouvelle ère en matière de management ? Ou illustre-t-il un phénomène ponctuel lié à un contexte spécifique ?

Leader et leadership référencés dans 120 500 documents scientifiques

Le leadership est un thème étudié et enseigné depuis de nombreuses années dans des disciplines aussi diverses que le management, les sciences politiques, l’histoire ou la psychologie. Web of Science, la base de données bibliographiques scientifiques multidisciplinaires la plus réputée au monde, dénombre ainsi, depuis 1985, plus de 120 500 documents scientifiques possédant un résumé (« abstract ») mettant en avant les termes de leader ou de leadership.

Pendant longtemps, l’autorité et la force ont été les principales qualités mises en avant pour définir les caractéristiques du leader. Pour Kurt Lewin, un des premiers penseurs contemporains à s’être intéressé aux concepts de leader et de leadership avec le sociologue allemand Max Weber, le leadership autoritaire se caractérise par une « démarcation claire entre le leader et les subordonnés, avec peu de contributions ou de retours de ces derniers ».

Incarné dans le monde de l’entreprise par des figures comme Henry Ford, ou plus récemment Steve Jobs, le leader autoritaire exerce un contrôle absolu sur les décisions et les actions de ses équipes qu’il met au service exclusif de l’efficacité de son organisation.

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Leadership partagé et entreprise libérée

Après la Seconde Guerre mondiale, cette tendance va progressivement laisser place à des formes de leadership plus humaines et participatives. Popularisés par les travaux de James Burns dans les années 1980, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel sont deux exemples des théories qui vont émerger lors de cette période. Le leader transactionnel se distingue par la mise en place d’objectifs qui permettent aux collaborateurs d’obtenir des récompenses liées à leur performance et à l’atteinte des objectifs fixés. Le leader transformationnel s’efforce d’inspirer et de motiver ses équipes, il établit un lien de confiance avec ses collaborateurs en les encourageant à prendre des initiatives.

L’influence des théories prônant un leadership plus démocratique, plus empathique et plus humain va encore s’accentuer dans les années 2000. C’est le cas avec le leadership authentique théorisé par Bill Georges qui préconise la mise en avant des notions de valeurs et d’éthique chez le leader. C‘est encore le cas avec le leadership partagé entre managers et collaborateurs que l’on retrouve notamment dans le cadre de l’entreprise libérée formalisée par Isaac Getz dans un article universitaire de 2009 intitulé « Liberating Leadership : How the initiative-freeing radical organizational has been successfully adopted ».

Sentiment de sécurité et performances

Malgré des caractéristiques distinctes et des perspectives propres, les théories sur le leadership qui ont émergé après la Seconde Guerre mondiale ont généralement pour point commun de remettre en cause la figure du leader autoritaire et de préconiser l’usage d’une certaine forme de bienveillance par les managers. Pour le chercheur suisse Raphael H. Cohen, les leaders bienveillants s’intéressent aux « intérêts de leurs collaborateurs […] par opposition à un leadership qui privilégie les intérêts du manager et/ou de l’entreprise ».

Le leadership empreint de bienveillance et de compassion se caractérise ainsi par six grandes dimensions clefs :

• l’empathie,
• l’ouverture et la communication,
• la santé physique mentale et le bien-être,
• l’inclusion,
• l’intégrité,
• le respect et la dignité.

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Surtout, les vertus du leader bienveillant favorisent « un sentiment de sécurité et de confiance propice à une performance accrue ». Mais si l’écoute, la bienveillance, le partage et la coopération sont source de performance, comment expliquer le renouveau de l’autorité et du rapport de force en matière de leadership ?

Une réponse à la crise permanente

Jusqu’au début du XX^e siècle, les recherches sur le leadership ont mis en avant l’importance centrale de la personnalité de l’individu pour expliquer la capacité de certains à endosser efficacement le rôle du leader. Puis sont apparues les théories comportementales centrées sur les tâches à accomplir et les personnes à manager. Ces théories ont montré que le leadership n’était pas inné, mais pouvait aussi être enseigné. Finalement, d’autres avancées ont alimenté les débats sur le leadership, en montrant que celui-ci dépendait aussi du contexte et était, par conséquent, situationnel.

Dans cet ordre d’idée, on peut donc se demander si l’influence actuelle des leaders autoritaires n’est pas liée aux crises répétées (environnementales, sanitaires, géopolitiques, économiques…) qui traversent nos sociétés depuis quelques années.

Pour les chercheurs Aurélien Acquier, Julie Mayer et Bertrand Valiorgue, la situation environnementale marque un basculement vers une sorte d’état de crise permanent de nos sociétés et de nos économies qui rend désormais caduque la notion de normalité. Une telle évolution pourrait expliquer le renouveau et le succès d’un management basé sur le rapport de forces alors que certains chercheurs soulignent l’efficacité d’un leadership autoritaire, jugé mieux adapté et plus efficace en période de turbulences, d’incertitudes et de dangers.

Un faux remède à l’angoisse ?

Le Covid-19 a aussi profondément modifié le rapport des individus aux organisations et à l’autorité, en particulier chez les jeunes générations. Plusieurs recherches ont souligné le manque d’appétence croissant des salariés pour les postes de manager. De nombreuses entreprises pointent aussi leurs difficultés à fidéliser leurs collaborateurs et à stimuler leur engagement.

Couplée à une situation économique particulièrement instable et anxiogène, cette tendance croissante à rejeter et à refuser les postes d’autorité et de leadership laisse mécaniquement la place aux individus les plus ambitieux et les plus déterminés et se révèle donc favorable à la mise en place d’un leadership plus direct et moins participatif. Dans un sens, cette tendance fait écho à la remarque de Mark Zuckerberg, le patron de Meta, préconisant plus d’énergie masculine et moins de diversité dans les entreprises.

Si le retour du leadership autoritaire menace donc la place actuellement accordée à la bienveillance et à l’écoute, il est aussi indirectement porteur d’une vision masculine, uniforme et élitiste des leaders. Une vision qui constitue un danger pour un leadership plus féminin et plus inclusif. Et qui met en lumière le chemin restant à parcourir en la matière pour qu’un leadership représentatif de la place des femmes et des personnes issues de la diversité dans la société puisse enfin émerger.

Olivier Guyottot ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.