Il Gruppo SEA, che gestisce gli aeroporti di Malpensa e Linate, si posiziona tra i primi dieci sistemi aeroportuali in Europa per volume di traffico, sia nel segmento passeggeri che in quello merci, con quasi 40 milioni di passeggeri nel 2024.

Operando in un settore caratterizzato fortemente dalla diffusione di tecnologie digitali, l’innovazione è per il Gruppo una caratteristica distintiva del processo di creazione del valore, e questo impegno si manifesta in primis tramite la spinta del Vertice Aziendale.

L’impegno verso l’innovazione si concretizza anche attraverso la partecipazione a iniziative di Open Innovation, come quella proposta dall’Osservatorio Startup Thinking degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano. Questa adesione per il team Innovation è stata possibile anche grazie al supporto della Direzione People Management, in particolare di Federica Azzali della funzione Learning & Talent Management, che ha gestito la partnership con PoliHub e ha sviluppato un piano di condivisione interna ben strutturato. Questo piano offre a diversi colleghi di SEA l’opportunità di partecipare attivamente alla diffusione della cultura imprenditoriale e dell’innovazione, attraverso varie modalità di partecipazione, in base alle specifiche tematiche dei diversi workshop.

In questo contesto, Maddalena Spreafico, Head of Innovation, e Davide Furlan, Innovation Engineer di SEA, hanno illustrato come funziona il processo di innovazione aperta all’interno della propria azienda.

SEA: una struttura agile al servizio dell’innovazione

Il Team Innovazione, nato da pochi anni, è inserito all’interno della Divisione “Supply Chain & Innovation” ed è composto da due persone a tempo pieno, con il coinvolgimento parziale del Direttore della Divisione e il supporto da parte di una risorsa per la parte Amministrativa e Finanziaria. L’obiettivo è stato di costruire una struttura in grado di operare in modo agile e veloce, in collaborazione con le altre Funzioni aziendali per portare concreti benefici e impatti.

“L’innovazione in SEA è nata sin da subito con la volontà di creare una rete ampia e diffusa di partner strategici, sviluppando di conseguenza un ecosistema di innovazione di riferimento. Non cerchiamo solo startup innovative, ma più in generale collaboratori che possano rispondere alle esigenze specifiche sulla base dei bisogni aziendali”, spiega Maddalena Spreafico. Questa visione aperta si riflette nell’ecosistema di innovazione che SEA ha costruito, che comprende 16 Corporate Partner, 8 partner accademici, 234 fornitori e 13 provider di open innovation. È particolarmente significativo che il Team sia riuscito a sviluppare una rete così ampia ed eterogenea in così poco tempo, confermando l’efficacia dell’approccio adottato: partire da modelli di open innovation già collaudati in altre realtà, adattarli al contesto specifico dell’azienda, e puntare su un forte coinvolgimento dei team interni.

La raccolta delle esigenze

Raccogliere le esigenze su cui lavorare è una fase identificata come cruciale da SEA, coerentemente all’obiettivo di rispondere tramite l’innovazione a bisogni concreti aziendali. La raccolta delle esigenze avviene tramite due strumenti: le call for innovation interne e l’organizzazione di meeting ad hoc con i vari team per raccogliere necessità specifiche e suggerimenti sui possibili fornitori.

“Con le Direzioni che hanno maggiori e più frequenti necessità abbiamo instaurato incontri mensili regolari,” racconta Spreafico, “mentre con altri team cerchiamo di integrare le richieste di innovazione con altre attività e proposte lato nostro.” Questo approccio flessibile, sebbene non ancora strutturato al 100%, consente di adattarsi alle diverse culture interne dei Dipartimenti e massimizzare la raccolta di esigenze reali.

Valutare e selezionare i progetti in SEA

Il processo di valutazione dei progetti di innovazione si basa su due dimensioni fondamentali: feasibility e impact, misurati rispettivamente attraverso KPI specifici.

“Partiamo sempre da un’esigenza concreta,” sottolinea Davide Furlan, “e cerchiamo di identificare quali soluzioni possono soddisfarla. Dopo una fase di analisi, se la valutazione risulta promettente, avviamo la sperimentazione.”

Le attività di innovazione si concentrano su quattro aree principali. La prima area concerne il miglioramento della passenger experience attraverso soluzioni innovative come il ‘FaceBoarding’, che utilizza il riconoscimento facciale per velocizzare l’accesso alla security e i processi di imbarco. La seconda area riguarda l’efficientamento delle attività operative: un esempio è l’implementazione della ‘Digital Queue’, un sistema che ottimizza la gestione delle code ai controlli di sicurezza. La terza area si occupa di processi di staff: un esempio è il progetto “giornale di scalo intelligente” dove l’intelligenza artificiale verifica l’accuratezza e completezza delle informazioni ricevute necessarie per la fatturazione delle revenue aeronautiche. Infine, la quarta area concerne progetti di “sustainability and environment”, quali i cestini intelligenti con telecamere che monitorano il livello di riempimento e la corretta differenziazione dei rifiuti.

I progetti vengono classificati in sei categorie sulla base del loro avanzamento: completed, ongoing, kicked off, under evaluation, freezed e no go. A seconda della fase, il Team Innovazione e i team coinvolti hanno responsabilità finanziaria e coinvolgimento differenti. In particolare, il team che detiene l’ownership di una determinata fase è anche colui che, coerentemente, si occupa della definizione del budget in quella stessa fase. I progetti ongoing sono quelli avviati, il Team Innovazione può assumere un ruolo di supporto al Project Manager o diventare esso stesso PM del progetto, specialmente nei casi più complessi. Nella fase di contrattualizzazione dei fornitori innovativi, l’azienda ha sviluppato un processo snello, della durata di circa tre settimane dove basta l’approvazione del Team Innovazione per passare alla fase di contrattualizzazione. I progetti kicked off sono quelli approvati ma ancora in fase di definizione dei dettagli operativi, quelli under review sono tutti i progetti che sono in corso di valutazione. Sul fronte della gestione finanziaria, per i proof of concept il Team Innovazione trasferisce una parte del proprio budget al team che si occupa direttamente della sperimentazione, responsabilizzando così le strutture operative coinvolte. Una volta che un progetto pilota supera la fase di sperimentazione e anche la valutazione di fattibilità, il team che se ne è occupato diventa owner del progetto e si occupa della contrattualizzazione del fornitore e dell’eventuale gara. Infine, i progetti freezed sono quelli che per il momento non rispondono alle priorità aziendali, e quindi sono messi in attesa mentre quelli no go sono progetti che vengono messi da parte per questioni tecniche-economiche o di rilevanza.

SEA ad oggi guarda al futuro con progetti concreti per ampliare il proprio ecosistema di innovazione. L’approccio di SEA dimostra come anche in strutture aeroportuali complesse e regolamentate sia possibile implementare processi di open innovation capaci di generare valore reale per azienda e passeggeri.