De l’importance de connaître ses risques pour mieux anticiper une crise potentielle

La gestion des risques est devenue de plus en plus complexe. Elle doit mobiliser tout le monde dans l’organisation, tandis que le métier du gestionnaire des risques change en profondeur.

La civilisation industrielle, majoritairement urbaine, a donné naissance à de nouvelles formes de catastrophes. Elle a produit de nouvelles formes de risques notamment technologiques. Parmi les caractéristiques des catastrophes qui peuvent arriver figurent leurs proportions (le plus souvent impressionnantes en raison de l’ampleur des dégâts), les coûts socio-économiques engendrés et l’intensité de leur impact sur la conscience collective.

Quelques exemples ancrés dans les mémoires en témoignent : Usine de Seveso (Italie), terminal pétrolier de Buncefield (Grande-Bretagne), accident nucléaire de Fukushima, Usine AZF de Toulouse (France), Port de Beyrouth (Liban)… les exemples ne manquent pas. La mise en place de politiques publiques adéquates pour y faire face (principe de précaution, outils réglementaires, systèmes d’alerte et de prévention…) est devenue essentielle.

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Les méthodes traditionnelles de gestion des risques, dans les organisations publiques ou privées, souvent statiques et mécaniques, ne suffisent plus dans un environnement fondamentalement incertain. Une approche plus dynamique et holistique doit être mobilisée. Une gestion de crise efficace requiert une gestion des risques de qualité.

Plans d’action concrets

Les perceptions individuelles jouent un rôle déterminant dans la gestion des risques car les biais cognitifs et les représentations mentales influencent la façon dont les risques sont évalués. Une approche plus subjective, qui tient compte de ces facteurs humains, doit être intégrée à la réflexion pour une gestion efficace des risques.

L’identification exhaustive des risques n’est pas une fin en soi. Il est plus important de se concentrer sur les risques les plus significatifs et de mettre en place des plans d’action concrets. Dans ce contexte, le gestionnaire des risques doit désormais être un véritable partenaire stratégique de la direction de l’organisation, capable d’influencer les décisions et de fédérer les équipes autour d’une culture de la prévention.

Simultanément, la gestion des risques doit aussi adopter une vision systémique. En effet, les risques sont interconnectés et il est essentiel de comprendre les interdépendances entre les différents facteurs de risque. Pour répondre aux défis actuels, la gestion des risques doit de plus intégrer les dimensions techniques et humaines, tout en étant adaptable aux changements de l’environnement.

Bagage intellectuel des décideurs

Parce que gérer les crises de manière efficace implique de connaître les acteurs potentiellement impliqués, le contexte et les vulnérabilités associés à chacune des défaillances potentielles des ressources de l’organisation, il est indispensable de les identifier et de les évaluer. C’est le principe du diagnostic des risques. Il fait aujourd’hui partie du bagage intellectuel de tout responsable, ingénieur, gestionnaire ou même politique.

En effet, il est de plus en plus évident que la stratégie d’une organisation publique ou privée doit être musclée par une approche conséquente du risque. La gestion de crise est une discipline qui s’acquiert avec l’expérience. Face à une diversité croissante et à une intensité accrue des crises auxquelles les entreprises et les institutions sont confrontées, il est essentiel de se préparer et de réagir avec adaptabilité.

Maîtrise du stress

Des méthodologies adaptées existent pour concevoir et mettre en œuvre des exercices de simulation, des stratégies pour gérer l’information et communiquer efficacement en situation de crise, ainsi que des techniques pour maîtriser le stress. Le stress aigu impacte fortement la capacité perçue des décideurs à gérer une crise. Identifier les ressources permettant au décideur une meilleure restitution de ses capacités en situation de crise est essentiel.

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La communication de crise est aussi un élément essentiel d’une bonne gestion de crise. Elle survient dès qu’un dérèglement est détecté au sein de l’organisation considérée et que le déroulement ou la poursuite des objectifs stratégiques est mis en péril. Dans une telle situation, le rôle du communicant, en tant que manager de situation dégradée, est un atout majeur pour contribuer à développer un avantage concurrentiel et de restaurer la légitimité de l’organisation auprès de l’opinion publique.

En situation critique, les connaissances et compétences acquises, provenant d’apprentissages antérieurs, devraient permettre aux individus d’identifier et de résoudre les anomalies, mais cette théorie n’est pas respectée en situation de stress aigu, comme le décrit l’étude du crash Rio-Paris).

Indispensables collaborations

Les crises industrielles contraignent les acteurs civils et privés à collaborer. Ces situations peuvent être considérées comme des opportunités d’apprentissage organisationnel avec une gouvernance plurielle. Les exercices terrain de simulation de crise peuvent être des exemples d’apprentissage par l’expérience, où les actions correctives difficiles à mettre en place en entreprise deviennent alors des leviers pédagogiques majeurs.

Suite aux crises financières successives, les banques et assurances sont également touchées par les crises et sont de plus en plus souvent à la reconquête de leur réputation face à une opinion publique très critique. La réputation est devenue une variable économique à part entière, considérée aujourd’hui par les entreprises comme un actif immatériel, lié aux objectifs et valeurs de l’organisation. Des leviers existent et peuvent être activés pour la consolider).

Pour s’exercer au mieux, l’apprentissage organisationnel en matière de gestion de crise est crucial pour les décideurs. C’est particulièrement vrai pour les cadres supérieurs. Leur conception intuitive de la gestion de crise est souvent assez structurelle et repose sur des compétences organisationnelles, mais devrait également intégrer des compétences non techniques et émotionnelles. La carte cognitive peut permettre de déterminer la séquence optimale des activités d’apprentissage, utilisée comme une représentation fiable de l’acquisition des connaissances. Ce ne sont pas les leviers eux-mêmes qui conduisent à l’acquisition réelle de connaissances mais la séquence des actions d’apprentissage successives).

La nature des crises nous conduit à proposer une conception de la résilience fondée sur l’adaptation à la complexité des organisations. La capacité de disposer d’une vision centralisée et complexe de la gestion de crise et d’être en mesure de la déployer dans les différents organes de l’organisation est un levier fort pour augmenter la résilience d’une entreprise. Cette homogénéité est cruciale pour faire face de manière appropriée à une crise multicouche. Les organisations étant amenées à évoluer en mode dégradé, se reposer sur des fondamentaux tout en conservant une grande flexibilité est une garantie de survie.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.