Wie du mit einem Kulturwandel deine Firma auf Wachstumskurs bringst

Fall 1: Wachstumsbremse hierarchische Führung Kurze Wege, schnelle Entscheidungen, agil und flexibel. Das war Robert Winkelmanns Vorstellung von einem Familienunternehmen, als er 2018 nach vielen Jahren im Management des Lebensmittelmultis Unilever zum Käsehersteller Alpenhain kam. Doch was der 62-Jährige dann nach seinem Start im oberbayrischen Pfaffing erlebte, entsprach dem gar nicht. Er habe schnell erkannt, dass Entscheidungen bei dem 1905 gegründeten Käsehersteller oft nach oben delegiert wurden, sagt Winkelmann, bis zu ihm, dem Geschäftsführer. „Das war tief in der Unternehmenskultur verankert.“ Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf unteren Ebenen mieden es, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Das schien viele Jahre gar kein Problem zu sein, es lief ja bei dem Mittelständler mit rund 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Umsatz stieg über die Jahrzehnte kontinuierlich; das Unternehmen war meist profitabel. Die wichtigsten Produkte – Backcamembert und Obazda – sind gefragt, auch im Ausland. Doch gute Zahlen können zur Gefahr werden. „Anhaltender Erfolg lässt die Muskeln ­erschlaffen, irgendetwas anders zu machen“, sagt Stephan Friedrich von den Eichen, Geschäftsführer der Münchener Management-­Beratung IMP, die Alpenhain in strategischen Fragen berät. Andere Firmenkultur Geschäftsführer Winkelmann war überzeugt, dass Veränderungen notwendig seien, um künftiges Wachstum zu sichern. Es gelang ihm, den Beirat, in dem die Eigentümerfamilie über das Unternehmen wacht, davon zu überzeugen – und zwar beginnend bei der Firmenkultur. „Kultur ist die Art und Weise, wie wir Dinge hier so machen“, sagt Hans-Jürgen Seidl, der Firmen in Veränderungsprozessen als Coach unterstützt. Deshalb sei die Kultur so etwas wie „die Persönlichkeit eines Unternehmens“. Die aber kann Wachstum hemmen, wenn nicht gar blockieren. Alpenhain-Chef Winkelmann erzählt von ­vielen Gesprächen, die er mit Angestellten geführt hat, um die Kultur der Traditionsfirma zu verstehen. Er habe Sätze gehört wie: „Wenn ich hier morgens durchs Drehkreuz gehe, schalte ich mein Gehirn aus. Der Chef sagt mir schon, was zu tun ist.“ Hier musste er ansetzen, wurde Winkelmann klar. Die Angestellten sollten ein Bewusstsein für Problemlösung und stetige Verbesserung erreichen. Das erforderte zunächst eine andere Führungskultur, basierend auf Vertrauen und Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeitenden. Schlankere Prozesse Alpenhain effizienter zu machen, die Profitabilität zu steigern, erachtet Winkelmann für den künftigen Erfolg als dringend notwendig. Es ist eine Daueraufgabe, die bis heute nicht abgeschlossen ist. Prozesse müssen fortlaufend verbessert, schlanker und schneller werden. Und strategisch soll es darin münden, dass der Käsehersteller unter anderem das Auslands­geschäft ausbaut. Beides kann nur gelingen, wenn das Team agiler wird, mitdenkt, sich stärker einbringt, Probleme selbst erkennt und löst, Chancen ­ergreift. Kurz: Das Gehirn nutzt. Schwierigkeiten im eigenen Bereich haben die Führungskräfte in der Vergangenheit gern auf andere Abteilungen abgewälzt. „Probleme wurden über den Zaun geworfen“, nennt Winkelmann dieses Silodenken. Lösungen wurden dadurch oft nicht schnell genug gefunden. Eine zentrale Ursache dafür sah Winkelmann in der „traditionell hierarchischen Führungskultur“. Problem: Gruppendenken Der Unternehmensberater Guido Quelle beschäftigt sich seit Jahren mit Wachstumshemmnissen in Firmen. Ein Umfeld, wie es bei Alpenhain herrschte, in dem eigene Ideen oder Kritik nicht gefordert sind, begünstigt eine Wachstumsbremse, die Guido Quelle „soziale Adaption“ nennt. Quelle meint damit, dass alle Mitglieder ­eines Teams sich gleich verhalten. Sie meiden Konflikte, abweichende Meinungen sind nicht erwünscht. Ein solches Gruppendenken kann zu falschen – oder auch gar keinen – Entscheidungen führen. Um die Haltung der Teammitglieder zu verändern, holte sich Winkelmann im Jahr 2021 Coaches ins Unternehmen. Der Plan: Die Führungskräfte sollten erarbeiten, wie sie künftig miteinander arbeiten möchten. In der nächsten Stufe, die noch nicht abgeschlossen ist, geht es darum, diesen Kulturwandel in die Teams zu tragen, bis hin zum Arbeiter in der Produktion oder zur Assistenz in der Verwaltung. Kulturwandel erfordert Teamwork Hans-Jürgen Seidl, der gemeinsam mit dem Coach Franz Neumeyer den Prozess bei Alpenhain begleitet, sagt, ein solcher Kulturwandel brauche viel Zeit: „Fünf bis sieben Jahre sind normal.“ Demnach befindet sich Alpenhain heute auf der zweiten Hälfte der Wegstrecke. Geschäftsführer Winkelmann trifft sich regelmäßig mit rund 20 Führungskräften des Unternehmens. Gemeinsam haben sie unter anderem im Jahr 2024 sechs Verhaltensgrundsätze für die Arbeit bei Alpenhain erarbeitet: Mut zum Risiko ein wertschätzendes Miteinander Eigenverantwortung Vertrauen in die eigenen Stärken ständige Weiterentwicklung Fokus auf das Wesentliche Winkelmann trägt die Grundsätze stets auf ­einem kleinen Zettel bei sich. „Auf den ersten Blick mögen das nur Kalendersprüche sein“, sagt er. „Aber sie geben Hilfestellung.“ Es ­komme natürlich darauf an, diese auch „aktiv zu ­leben“. Daran arbeitet das Team seither. Dazu waren bislang viele weitere Workshops nötig – auch mit anderen Teilnehmerkreisen, zum Beispiel den Schichtführern aus der Produktion. Es ging etwa darum, sich gegenseitig Feedback zu geben und sich darüber auszutauschen, wo es bei der täglichen Arbeit hakt. Sie lernten, wie sie wiederum mit ihren Teams ins Gespräch ­kommen, um die Verhaltensgrundsätze auch in der täglichen Arbeit zu etablieren. Da ging nicht jeder mit. Winkelmann berichtet, dass einige seiner Führungskräfte das ­Unternehmen verlassen haben, weil sie die Veränderungen nicht mittragen wollten. Das sei notwendig gewesen. „Wenn wir uns im Führungskreis nicht einig sind, kann der ganze Kulturwandel nicht erfolgreich umgesetzt werden“, sagt der Alpenhain-Chef. © Florian Generotzky für impulse Alpenhain-Chef Robert Winkelmann erlebte bei seinem Start 2018 eine Firmenkultur, in der Verbesserungen von Prozessen nur schwer möglich schienen. Heute arbeitet sein Team eigenständig daran, die Effizienz zu steigern. Erfolgsfaktor Firmenkultur Das wäre gleichbedeutend mit verschenkten Chancen auf Wachstum. Eine internationale Studie der Unternehmensberatung Heidrick & Struggles von 2023 ergab, dass die Firmenkultur ein klarer Erfolgsfaktor ist. Unternehmen mit einer Kultur, die unter anderem auf ­Vertrauen und Kooperation basiert, wachsen deutlich stärker als solche, in denen die Teams die Arbeit anders erleben. Um Handlungsbedarf zu erkennen, regten die Coaches Seidl und Neumeyer eine regel­mäßige Mitarbeiterbefragung an. Wöchentlich sollen alle Angestellten Fragen zu wechselnden Themen beantworten und können Anregungen und Kommentare geben. Die Auswertung der Antworten und die Gespräche in den Workshops zeigten unter anderem, dass in der Produktion Unzufriedenheit herrschte. In der harten Realität des Tages­geschäfts, so scheint es, waren die sechs Grundsätze mitunter tatsächlich nur Kalendersprüche. Winkelmann besprach sich mit Kolleginnen und Kollegen; gemeinsam initiierte man verschiedene Änderungen. Veränderungen zeigen Effekte Eine davon: Die Produktionslinien können nun eigenständig an der Optimierung ihrer Prozesse arbeiten oder technische Schwierigkeiten beheben. Jeden Morgen um 7.30 Uhr ist der sogenannte Shop Floor. Dann treffen sich Techniker, Schichtführer und Arbeiter, um ­aktuelle Probleme zu besprechen – und kurzfristig ­Lösungen zu erarbeiten. Das reduziert Ausfallzeiten und beschleunigt die Arbeit. Effekt: geringere Kosten, mehr Output – und damit Potenzial für Umsatz- und Gewinnwachstum. Fünf Jahre nachdem Winkelmann die Kultur­evolution bei Alpenhain begonnen hat, sieht er sich zwar noch nicht am Ziel. Aber Effekte, auch abseits der Produktion, sind für ihn ­bereits heute offenkundig. „Es setzen sich jetzt einfach Abteilungen zusammen und ­über­legen, wie sie ein Problem lösen können“, sagt Winkelmann. Was ihm daran besonders ­ gefällt: Er erfährt davon erst, wenn es schon geschafft ist. Lohnender Aufwand Eine Entwicklung, die jedoch viel Geld verschlungen hat. Die Honorare der Coaches summierten sich über die Jahre. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnten während der zahlreichen Workshops ihre eigentlichen Jobs nicht erledigen, auch das ist ein Kostenfaktor. Das wirtschaftliche Ergebnis aber spricht bislang dafür, dass Alpenhain auf dem richtigen Weg ist. 2024 war ein Rekordjahr. Erstmals ­haben die Oberbayern mehr als 20.000 Tonnen ihrer Käsespezialitäten hergestellt. Und der Umsatz war mit 158 Millionen Euro der höchste der Firmengeschichte. Mehr zum Thema Pygmalion-Effekt Mithilfe dieses Psychoeffekts wirst du eine bessere Führungskraft Fall 2: Wachstumsbremse Angst vor Neuem Tobias Bergsiek (37) wollte die familieneigene Firma neu aufstellen. Als er Bergsiek Behälterbau 2021 von seinem Vater übernahm, sei das Unternehmen ein reiner Lohnfertiger gewesen. Kerngeschäft war der Bau von robusten Behältern, insbesondere für Kehrmaschinen von kommunalen Gesellschaften. Es gab klare Vorgaben von den Auftraggebern, die das Bergsiek-Team umgesetzt hat. Solle Bergsiek wie in der Vergangenheit weiter jährlich um 5 bis 8 Prozent wachsen und Gewinne einfahren, müsste das Unternehmen neue Geschäftsfelder erschließen, war der neue Chef überzeugt. „Heute sind wir ein Gesamtdienstleister“, sagt Bergsiek. Ein Unternehmen, das für spezielle Wünsche von Kunden ganz neue Lösungen entwickelt. Problem: Selbstverständnis Doch das war ein weiter Weg für Bergsiek. Für ihn gab es eine entscheidende Bremse: Das Team verstand sich noch nicht als Gesamtdienstleister – sondern weiter als Lohnfertiger. „Ich musste die Identifikation des ­gesamten Unternehmens verändern“, sagt er. Zudem hatte es der Bergsiek-Chef noch mit einer besonderen Herausforderung zu tun: Sein Betrieb produziert in Polen bei der Firma BMS Metal östlich von Krakau, an der Bergsiek bereits seit den 1990er-Jahren mehrheitlich beteiligt ist. Verwaltung, Marketing und Vertrieb aber sind in Rinteln ansässig. In beiden Betrieben arbeiten insgesamt gut 130 Leute. Handlungsbedarf erkennen Für den angestrebten Wandel waren daher vor allem zwei Maßnahmen notwendig: 1. Die Digitalisierung von diversen Prozessen, damit die Betriebe in Polen und Deutschland schnell und flexibel zusammenarbeiten können. 2. Die Weiterbildung der Teams, unter anderem um auch Aufträge abseits des angestammten Kerngeschäfts annehmen zu können. Tobias Bergsiek spürte viel Skepsis, mitunter auch Ablehnung bei seinen Leuten. Experte Guido Quelle, dessen Team Bergsiek beraten hat, sieht hierin eine typische Wachstumsbremse im Team: die Angst vor Neuem. Häufig stecke dahinter die Sorge, mit zusätzlichen Aufgaben überfordert zu werden. Die Hauptaufgabe für Unternehmerinnen und Unter­nehmer in solchen Phasen ist es, die positiven Effekte der Veränderung aufzuzeigen. Geschwindigkeit durch Digitalisierung Für Bergsiek hieß das: reden und reisen. Mindestens einmal im Monat fuhr er nach ­Polen und führte lange Gespräche mit dem Team. Vor allem ältere Mitarbeiter zu über­zeugen, war mitunter schwierig. Bergsiek ­erinnert sich an einen Vorarbeiter, der keinen Laptop nutzen, sondern weiter mit Konstruk­tionsplänen auf Papier arbeiten wollte. Bergsiek sprach mit dem Sohn des Mannes, der ebenfalls im Betrieb arbeitet. „Ich habe ihm gesagt, es ist sehr wichtig für die Firma, dass sein Vater den Laptop nutzt. Er müsse ihn überreden“, sagt Bergsiek. Es klappte. Heute nutzen die Teams in Polen und Deutschland digitale Fertigungspläne. Regelmäßig finden Video-Meetings statt, in denen die Angestellten über den Status von Aufträgen sprechen. Wünschen Kunden eine Änderung, benötigte das noch vor ein paar Jahren oft drei bis vier Wochen. Heute sei das in 24 Stunden möglich, sagt Bergsiek. „Ohne digitale Pro­zesse könnten wir das nicht leisten.“ Die neue Geschwindigkeit wird heute von den Kunden gefordert und ist Grundvoraussetzung für künftiges Wachstum. Tempomacher ist jedoch nicht allein die Technik. Es war auch notwendig, dass die Teams in Rinteln und Dabrowa Tarnowska in Polen gut zusammenarbeiten, sich als Einheit verstehen. Bergsiek sorgte deshalb für gemeinsame Treffen – mal in Polen, mal in Deutschland. Know-how durch Weiterbildung Um sein Ziel zu erreichen, aus Bergsiek Behälterbau einen Gesamtdienstleister zu formen, war jedoch noch mehr notwendig: Know-how und der Wille, sich bei den Produkten auf Neuland zu wagen. Dafür startete Bergsiek einen „Weiterbildungsmarathon“. In Deutschland brachte er das gesamte Team mindestens auf Fachwirtniveau oder zum Meisterbrief. In Polen ermöglichte er zwei Schweißern die Ausbildung zum Fachingenieur. Und 2024 ließ er 14 weitere Schweißer Lehrgänge besuchen, damit sie etwa Expertise mit neuen Materialien aufbauen. „Immerhin 13 haben die Prüfung bestanden“, sagt er. Bergsieks Plan geht auf. Das zeigt ein mobiler Estrichmischer, den Bergsiek gemeinsam mit dem Fahrzeugbauer Carnehl entwickelt und gebaut hat. Der gut elf Meter lange Aufbau ist überwiegend aus Aluminium und enthält spezielle Kammern für Sand und Bindemittel. „Das war für uns absolutes Neuland“, sagt Bergsiek. „Noch vor fünf Jahren“, sagt er, „hätten wir so einen Auftrag nicht annehmen können.“ Es soll nicht der letzte gewesen sein.

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