Volatilidade e escrutínio ditam rotatividade recorde de CEO

No total, 202 CEO, que lideravam empresas cotadas nos 13 índices bolsistas que são acompanhados pela recrutadora de executivos Russell Reynolds, abandonaram o cargo em 2024. Os autores de um novo estudo realçam que esse número está “significativamente acima” da média dos últimos seis anos (de 186), sendo que a tendência que está em crescendo desde 2018.

“Este aumento na rotatividade é em grande parte impulsionado pela volatilidade no mercado e pelo crescente escrutínio dos CEO ao dia de hoje”, indica a recrutadora.

Na opinião do presidente do Instituto Superior de Corporate Governance (IPCG), João Moreira Rato, “a volatilidade de mercado pode significar que se deitam fora alguns CEO talentosos, mas é um preço que vale a pena pagar por mais escrutínio”.

Para o líder do IPCG, esse “é um bom sinal em termos de governance [governança]”. Diz também que o vê como algo vantajoso no caso de significar que as partes interessadas possuem uma voz cada vez mais audível.

A volatilidade de mercado pode significar que se deitam fora alguns CEO talentosos, mas é um preço que vale a pena pagar por mais escrutínio.

“A perpetuação de um CEO pode dar a imagem de uma situação de estabilidade. Mas tem um outro lado: pelo número de anos que está na casa, pode passar a ter uma autoconfiança excessiva” e assim deixar de seguir as melhores práticas em termos de governança e liderança, alerta, por sua vez, Duarte Pitta Ferraz, sócio da Ivens Governance Advisors.

Ou, simplesmente, o CEO pode não manter o mesmo dinamismo em função da elevada exigência da função, indica. Até porque a regulação é cada vez mais apertada, em particular no setor bancário. Nesse sentido, entende que a rotatividade será positiva.

Em oposição, “uma instituição que esteja sempre a mudar de CEO dá uma imagem de instabilidade”, sublinha Duarte Pitta Ferraz. De acordo com o estudo, a mudança de CEO acontece, em média, a cada 7,4 anos.

Uma instituição que esteja sempre a mudar de CEO dá uma imagem de instabilidade.

Duarte Júlio Pitta Ferraz, também sócio da Ivens Governance Advisors, salienta que hoje “é desproporcionado o peso das consequências nos CEO”, face ao resto da equipa, sendo que “a glória e tragédia estão centradas” nessa figura. “Se as coisas correm bem, atribui-se ao CEO. Se correm mal, também. O que não será verdade, sobretudo, em organizações altamente complexas”, conclui, ao mesmo tempo que observa uma exigência muito grande no que diz respeito aos resultados, mais do que quanto à forma de atuação.

Na visão do especialista, “o mundo está cada vez mais instável e volátil, com políticas relevantes que mudam de um mês para o outro, ou de um dia para o outro”, enquanto existe cada vez mais concorrência a nível da inovação e por parte dos mercados emergentes. “Isso leva a que seja cada vez mais difícil manter um negócio que vai melhorando incrementalmente”, entende.

Ainda assim, concede, não é só por maus desempenhos que os CEO mudam. Pode haver alterações em função do desejo da organização de mudar de rumo estratégico ou de desalinhamento com o restante conselho de administração.

No setor tecnológico em particular, de acordo com o estudo, o salto na rotatividade de CEO foi de 90% em 2024, o que a Russell Reynolds explica com o investimento em Inteligência Artificial, infraestrutura digital e software. João Moreira Rato considera “compreensível” esta tendência, já que a elevada “disrupção” que se vive neste setor exige uma “maior necessidade de adaptabilidade por parte dos CEO”.

“A glória e tragédia estão centradas na figura do CEO. Se as coisas correm bem, atribui-se ao CEO. Se correm mal, também. O que não será verdade sobretudo em organizações altamente complexas”

Independentemente dos motivos que levem à saída, Duarte Júlio Pitta Ferraz aponta que pode existir “um excessivo otimismo” quanto ao transtorno que decorre da mudança de CEO, relevando que estes têm uma influência muito importante na visão e estratégia que guiam a empresa.

Planos de sucessão com papel relevante

A Russel Reynolds destaca ainda que, em 2024, se regista uma percentagem alta, de 85%, de CEO que foram nomeados pela primeira vez para este cargo numa empresa cotada.

Por outro lado, a escolha de candidatos internos para subirem a CEO também atingiu, no ano passado, um recorde, “em linha com a tendência de existir um planeamento de sucessão mais a longo prazo”, lê-se na apresentação do estudo. É desejável que o momento de substituição de um CEO seja pré-estabelecido, considera Duarte Pitta Ferraz.

“Parece-me natural que os substitutos venham de dentro, de forma a assegurar prontidão e celeridade na execução da estratégia. Não há tempo para trazer gente de fora, que tem de ter tempo para conhecer a organização”, avalia Moreira Rato. “Um bom plano de sucessão, claro e pragmático, é particularmente importante em indústrias em rápida evolução”, remata.

Um bom plano de sucessão, claro e pragmático, é particularmente importante em indústrias em rápida evolução.

Uma vantagem de adotar uma solução interna, realça Duarte Pitta Ferraz, é o facto de reforçar a confiança do talento interno, no que diz respeito à capacidade de ascensão na empresa. Outra é uma menor probabilidade de disrupção.

Um candidato externo deverá trazer novos pontos de vista e levar a uma maior renovação. “Diria que a escolha de um perfil ou de outro depende muito do momento em que estivermos na empresa”, entende.

O também sócio da Ivens Governance Advisors, Duarte Júlio Pitta Ferraz, sublinha a importância de que, na passagem da ‘pasta’ da liderança, ambos os CEO, o que está de saída e o futuro, estejam durante um período de tempo ambos na empresa, assegurando uma transição mais suave. Um trabalho que não é possível no caso da demissão de um CEO, em vez de uma sucessão planeada.