Diese eine Fähigkeit macht aus guten Führungskräften die besten

„Zuhören ist wahrscheinlich die am stärksten unterschätzte Fähigkeit von Führungskräften. Wie du zuhörst, kann lebensverändernd wirken.“ Das schreibt Otto Scharmer, Ökonom und Senior Lecturer am Massachusetts Insti­tute of Technology, in einem Blogbeitrag. Und erklärt weiter: „Wenn du kein guter Zuhörer bist, kannst du es in keiner Disziplin zu wahrer Meisterschaft bringen.“ Große Worte, die die Forschung stützt. ­Sind Führungskräfte in der Lage, gut zuzuhören, ist das nicht nur förderlich für die leistungsbezogenen Kennzahlen, belegen Studien. Es erhöht zudem die Zufriedenheit im Team, stärkt das Vertrauen und die psychologische Sicherheit. Warum Zuhören so entscheidend ist „Zuhören ist das wichtigste Instrument, um Beziehungen zu anderen Menschen entwickeln und intensivieren zu können“, sagt Florian ­Becker, Wirtschaftspsychologe und Professor an der Technischen Hochschule Rosenheim. „Unternehmerinnen und Unternehmer, die ­ihre Antennen auch auf ‚Empfangen‘ statt nur auf ‚Senden‘ stellen, sind daher erfolgreicher“, so der Experte, der seit mehr als 15 Jahren ­Firmen verschiedener Größen berät. Was in der Theorie so simpel wie schlüssig klingt, ist in der Praxis für Führungskräfte schwierig umzusetzen. Denn Menschen lernen zwar über die Jahre reden, lesen und schreiben, dazu optimieren einige in Trainings ihre Fähigkeit, zu präsentieren und zu argumen­tieren. „Zuhören aber trainiert kaum jemand – dabei ist es der wesentliche Bestandteil menschlicher Kommunikation“, sagt Jürgen Melmuka, Zuhör-Coach und Gründer der Zuhörakademie in Wien. Grund genug, im ­Folgenden einmal genauer hinzuschauen, was Zuhören im Einzelnen bringt – und wie sich die Fähigkeit ausbauen lässt. Wie genau gutes Zuhören Chefs und Chefinnen hilft Neben der positiven Wirkung auf die ­Beziehung zwischen Führungskraft und Teammitglied ­haben Fachleute weitere Vorteile ausgemacht, von denen gute Zuhörer im unternehmerischen Kontext profitieren. 1. Höherer Informationsgewinn Wer aufmerksam zuhört, erfährt, was wichtig ist – bis ins Detail. „Das könnte banal klingen, die weitreichenden Folgen dieser Tatsache sind den meisten aber nicht bewusst“, sagt ­Melmuka. Anders ist kaum zu erklären, dass beispielsweise der Redeanteil von Führungskräften in Mitarbeitendengesprächen Schätzungen zufolge bei 80 Prozent liegt. Das Verhältnis umzukehren, würde bedeuten: mehr darüber erfahren, was die Teammitglieder ­interessiert, wo sie ihre Stärken sehen, welche Aufgaben ihnen Freude und Sinn schenken. „In der Folge könnten Chefs und Chefinnen die ­Arbeit klüger verteilen und damit nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Produktivität im Team steigern“, sagt Melmuka. 2. Bessere Mitarbeiterbindung Wenn Führungskräfte allen im Team zuhören und sie aktiv ermutigen, sich zu äußern, zeigt dies Wertschätzung: Mitarbeitende fühlen sich gesehen und ernst genommen. Das ist Fachleuten zufolge eine Voraussetzung für gelingende Zusammenarbeit – und damit ein Faktor dafür, dass Angestellte dem Unternehmen treu sind. 3. Weniger Missverständnisse „Wir gehen immer davon aus, dass unsere ­Worte so ankommen, wie wir sie meinen. Aber das ist eine Fehlannahme“, sagt Zuhör-Trainer Melmuka. Deshalb verringert es die Zahl von Missverständnissen und das Fehlerrisiko, wenn die Führungskraft in Gesprächen wirklich „da“ ist, bei Unklarheiten nachhakt, wie genau eine Aussage gemeint war – und wenn sie um­gekehrt nachfragt, wie die andere Person das Gesagte verstanden hat. 4. Mehr Eigenverantwortung im Team Berichten Mitarbeitende von Problemen oder Herausforderungen, schalten Führungskräfte oft umstandslos in den Lösungsmodus – und verteilen Ratschläge. Wer stattdessen zuhört und das Teammitglied aktiv Lösungsvorschläge (mit-)entwickeln lässt, schafft ein Gefühl von Selbstwirksamkeit. Das wiederum hilft Mit­arbeitenden langfristig, Entscheidungen, wann immer möglich, öfter selbst zu treffen und mehr Verantwortung zu übernehmen. „Die beste Führungskraft ist ja die, die sich überflüssig macht. Dieses Ziel erreichen nur jene, die wirklich gut zuhören“, sagt Melmuka. 5. Bessere Verhandlungsergebnisse „Verhandlungen gelingen dann, wenn ich es schaffe, Interessen von Positionen zu unterscheiden. Versuche ich nur, meine eigene Position zu erklären und durch Argumente die des anderen zu schwächen, wird es kein Ergebnis geben, das beide Seiten zufriedenstellt“, so Melmuka weiter. Vielmehr gelte es, durch ­Zuhören die Bedürfnisse des Gegenübers zu ­erkennen – um dann mit dem eigenen Angebot darauf eingehen zu können. Gerade Menschen an der Spitze kleinerer Unternehmen sollten sich im Zuhören üben. „Denn sie haben häufig gleich mehrere Funk­tionen inne, sind etwa sowohl im Personal wie auch im Marketing oder im Vertrieb aktiv – und profitieren daher mehrfach von den positiven Effekten des Zuhörens“, sagt Wirtschaftspsychologe Florian Becker. Warum uns Zuhören so oft so schwerfällt Einfach mal nichts sagen – das klingt leicht, kostet das Gehirn aber jede Menge Energie. Es muss alles filtern, was unsere Konzentration schmälern kann. Zudem sinkt die Aufmerksamkeitsspanne der Menschen seit Jahren: „Das liegt unter anderem an den immer kürzeren Infoeinheiten, die unseren Alltag dominieren. Vor einigen Jahren waren es die 10-Minuten-Videos in sozialen Medien, heute dauern viele Clips nur noch wenige Sekunden“, erklärt Experte Becker. In der Folge hätten viele ­Menschen ein Aufmerksamkeitsdefizit, könnten ­etwa kein Buch mehr lesen. „Das erschwert konzentriertes Zuhören enorm“, so der Experte. Dazu kommen hinderliche, teils über Jahre eingeübte Kommunikationsmechanismen: „Lange war eine gute Führungskraft die, die Ansagen machte, laut war, auf den Tisch gehauen und die Richtung vorgegeben hat“, sagt Jürgen Melmuka. Auch wenn heute klar sei, dass gute Führung über Wertschätzung und Augenhöhe funktioniere, folgten viele Chefs und Chefinnen im Gespräch weiter der Gewohnheit, eher zu reden als zuzuhören. Bei Männern sieht Becker einen weiteren Grund: „Man muss es einfach ehrlich sagen: Frauen wählen überproportional häufig den Mann mit dem höchsten Status für sich aus. Männer haben daher einen größeren Druck, in der Hierarchie nach oben zu kommen. Und ein hoher Redeanteil ist eine formelle Art der Machtdemonstration.“ Nicht umsonst versuchten junge Männer, in Gruppen verbal Dominanz herzustellen, was sich später im Beruf fortsetze. „Insbesondere schwache Führungskräfte neigen dann dazu, unablässig zu reden – im Glauben, andere damit zu beeindrucken und dann gemocht zu werden. Dabei stimmt genau das Gegenteil“, erklärt der Wirtschaftspsychologe. Das Wichtigste, um gut zuzuhören: die eigene Haltung Wie aber ginge es besser? Die entscheidende Voraussetzung, besser zuzuhören, ist den Fachleuten zufolge: prüfen, mit welcher Haltung man in ein Gespräch geht. Melmuka empfiehlt, auf drei Aspekte besonders zu achten. Augenhöhe anstreben: Nur dann sei es ­möglich, den eigenen Redeanteil bewusst zu begrenzen und aufmerksam aufzunehmen, was das Gegenüber sagt. Akzeptanz üben: „Ich bin okay, du bist okay“ – wer es schaffe, anderen mit dieser radikal akzeptierenden Einstellung zu begegnen, könne besser zuhören und würde das Gesagte nicht automatisch bewerten. Man wäre also mit dem Gegenüber befasst, anstatt mit sich selbst und der eigenen Voreingenommenheit. Akzeptanz hilft Melmuka zufolge insbesondere in Gesprächen mit herausfordernden Teammitgliedern. „Man muss dabei unterscheiden zwischen Verstehen und Verständnis. Wenn etwa jemand im Team rechte Positionen vertritt, gehen viele ­sofort in die Gegenargumentation oder werten das Gesagte ab. So verhärten sich die Fronten.“ Wer dagegen zuhöre, erfahre, welche Bedürfnisse einer Person eventuell verletzt seien und zu einer extremen Position führten. „Angehört zu werden, bewegt Menschen laut Studien eher, über die eigene Meinung nachzudenken, als Gegenreden“, so Melmuka. Offenheit pflegen: Führungskräfte sollten sich wirklich dafür interessieren, was ihre Teammitglieder zu sagen haben. Nur dann sind sie laut Melmuka in der Lage, gedanklich nicht abzuschweifen und so Neues und Überraschendes zu erfahren. Die eigene Zuhör-Fähigkeit schulen – in 3 Schritten Besser zuhören, Schritt 1: Sich selbst beobachten Ob Small-Talk oder Jahresgespräch: Wer ­besser zuhören will, sollte als Erstes eigene ungünstige Gewohnheiten beim Zuhören identifizieren, etwa über diesen Selbsttest (exklusiv für impulse-Mitglieder). Trainer Melmuka nennt sie „innere Verhinderer“. Zu diesen gehört etwa: andere ständig unterbrechen, unterstellen, man wüsste eh, was das Gegenüber sagen wolle, ungeduldig sein und gedanklich abschweifen, selektiv zuhören, also wie in einer Echokammer nur das wahrnehmen, was die eigene Meinung ­bestätigt, im Geiste sofort die Gegenrede ausarbeiten, sobald man eine Aussage nicht teilt, das Gesagte nur als Anlass für eine eigene ­Geschichte nutzen und es kaum abwarten ­können, bis das Gegenüber fertig ist, die ­andere Person analysieren und sich fragen, ­warum sie dieses oder jenes sagt, das Gesagte interpretieren und bewerten. „Ein weiterer typischer Fehler ist, die körpersprachlichen Signale außer Acht zu lassen“, sagt Margarete Imhof, die sich als Senior-­Forschungsprofessorin für Psychologie in den Bildungswissenschaften an der Uni Mainz schwerpunktmäßig mit dem Zuhören befasst. Das passiere selbst Menschen, die grundsätzlich gut zuhören. Wer aber etwa die Arme ­verschränke oder die Augenbrauen hochziehe, lenke Gespräche wie mit Worten. Auch das Setting einer Gesprächssituation erschwere Zuhören häufig. „Viele Führungskräfte haben das Smartphone neben sich ­liegen. Schieben zu Beginn eines Gesprächs noch schnell Papiere zusammen, schreiben ­eine letzte Mail. Ich hatte sogar mal einen Professor, der während einer Prüfung nebenbei seinen Schreibtisch aufräumte“, sagt Imhof. So etwas geschehe möglicherweise aus der An­nahme heraus, dem Gegenüber mache das doch sicher nichts aus, alle wüssten ja, wie viel man selbst zu tun hätte. Dem sei aber nicht so: „Nichts ist für Menschen wertschätzender, als sich ihnen vollständig zu widmen. Umgekehrt verletzt nichts mehr, als jemandem das Gefühl zu geben, eine von drei Sachen zu sein, die ­gerade anstehen“, sagt Imhof. Besser zuhören, Schritt 2: Erprobte Zuhör-Konzepte nutzen Wer die eigenen ungünstigen Zuhör-Gewohnheiten identifiziert hat, kann auf verschiedene Methoden zurückgreifen, um sie zu ändern. Ein gut untersuchtes Konzept ist das „aktive Zuhören“, das der US-amerikanische Psycho­loge Carl Rogers in den 1960er-Jahren als Methode der psychotherapeutischen Gesprächsführung entwickelte. Später wurde es von dem Psychologen Thomas Gordon auf weitere ­Praxisfelder übertragen, etwa Kindererziehung und Management. „Aktives Zuhören kommt oft zur Anwendung, wenn es gilt, Konflikte zu lösen, unterschiedliche Perspektiven zu ­integrieren und Menschen zu befähigen, eigene Ressourcen zu erkennen und Lösungen zu ­finden, anstatt passiv Ratschläge entgegen­zunehmen“, sagt Zuhör-Forscherin Imhof. Aktiv zuzuhören heißt nach Rogers in der Praxis, wirklich präsent zu sein. Also etwa, eine zugewandte Position einzunehmen, die es möglich macht, Blickkontakt zu halten. Bewusst Rückmeldungen zu geben – auch nonverbale –, die signalisieren: Ich höre dir zu und denke mit. „Das kann ein bekräftigendes ­Nicken sein. Oder ein kurzer Kommentar wie ‚Ja, verstehe‘, ‚Ah, das ist interessant‘ oder auch nur ein ‚Aha‘ oder ‚Mhm‘“, sagt Imhof. Hilfreich sei außerdem, Rückfragen zu stellen und das Gesagte in eigenen Worten zusammenzufassen. „So lässt sich sicherstellen, alles richtig ­verstanden zu haben. Außerdem ist es ein ­Zeichen der Wertschätzung – wie übrigens auch, sich Notizen zu machen.“ Mehr zum Thema Aktiv zuhören So werden Chefs zu besseren Zuhörern Ein weiteres Zuhör-Konzept stammt vom Ökonomen Otto Scharmer, der unter anderem Unternehmen bei Transformationsprozessen unterstützt. Scharmer unterscheidet vier ­Qualitäten des Zuhörens. Ihm zufolge hängt der Erfolg von Führungskräften davon ab, wie gut sie auf die Qualität ihres Zuhörens achten und diese danach ausrichten, was in einer ­bestimmten Situation erforderlich ist. Das herunterladende Zuhören: Wir hören aus Gewohnheit zu und nehmen nur das wahr, was uns bestätigt. Die Aufmerksamkeit ist auf den inneren Kommentar gerichtet, nichts ­Neues dringt durch. Diese Qualität bringt niemanden weiter. Beispiel Mitarbeitergespräch: Die Führungskraft gibt kritisches Feedback, hört aber nur akustisch, was das Gegenüber ­erwidert, schweift gedanklich ab. Das faktische Zuhören: Wir gleichen das, was wir hören, mit dem ab, was wir wissen oder meinen. Die Aufmerksamkeit bewegt sich von der eigenen inneren Stimme hin zu dem, was die andere Person sagt. Wir nehmen wahr, wenn Gesagtes unsere Annahmen widerlegt und urteilen nicht. Beispiel Mitarbeiter­gespräch: Die Chefin oder der Chef hört, dass der Mitarbeiter das kritische Feedback nicht teilt – und akzeptiert dies als mögliche Sicht auf die Dinge. Das empathische Zuhören: Wir versuchen, die Welt mit den Augen des Gegenübers zu s­ehen, also zu verstehen, wie und worum es ihm geht. Wir spüren uns in die Sichtweise ­eines anderen Menschen hinein. Dieses Zuhören kommt aus dem Inneren, der „Intelligenz des Herzdenkens“, wie Scharmer es nennt. Wir können die Perspektive des Gegenübers dann womöglich nicht teilen, aber nachvoll­ziehen. Beispiel Mitarbeitergespräch: Das Teammitglied reagiert ablehnend auf Weiterbildungsangebote. Die Führungskraft versetzt sich in dessen Lage und nimmt wahr, dass der Mitarbeiter die empfohlene Weiterbildung ­womöglich als Kritik an seinen eigenen Fähigkeiten wahrnimmt – und sie aus diesem Grund abblockt. Das schöpferische Zuhören: Bei dieser Qualität geht es darum, so offen und zugewandt zuzuhören, dass sich „ein schützender Raum“ bildet, in dem Neues, Kreatives ent­stehen kann. Beispiel Mitarbeitergespräch: Die Führungskraft geht ergebnisoffen in den ­Dialog, überlegt, was sie tun kann, um das ­Gespräch voranzubringen und das Teammitglied zu stärken. Über Nachfragen entwickelt der Mitarbeiter eigene Ideen und Gedanken, es entsteht etwas, das vorher nicht absehbar und planbar war. Am Ende gehen beide Seiten mit mehr Energie aus dem Gespräch. Besser zuhören, Schritt 3: Das Team einbinden Können Chefs und Chefinnen aufmerksam zuhören, ist das gut. Beherrschen auch andere im Unternehmen diese Fähigkeit, ist es noch besser. Studien zeigen: Eine Unternehmenskultur, in der Menschen einander zuhören, führt dazu, dass Teammitglieder sich eher gegenseitig ­helfen. Das Gute: „Wenn Führungskräfte ihre Zuhör-Skills verbessern, wird aufgrund ihrer Vorbildfunk­tion das allein bereits auf die Mitarbeitenden abfärben“, sagt Wirtschaftspsychologe Florian Becker. Der Experte empfiehlt Führungskräften außerdem, Angestellten Feedback zu geben, sollte ihnen auffallen, dass ein Teammitglied eher schlecht zuhört. Eine Beispielformulierung ist etwa: „Mir ist aufgefallen, dass du dein ­Gegenüber im letzten Kundengespräch mehrfach unter­brochen hast. Ich wünsche mir, dass du die Kunden ausreden lässt, um alle Infos zu ­erhalten“. Durch solches Training „on the Job“ lernten Angestellte am besten. Der Lohn der Mühen? Wirtschaftspsychologe Becker: „Mit dem Zuhören ist es wie mit der gesunden Ernährung: Viele ­wissen, wie wichtig sie ist. Aber kaum jemand setzt die Theorie auch um. Wer das Thema angeht, ­gehört also schnell zu den Besten – weil die meisten anderen gar nichts tun.“ Zuhören zu üben, erhöhe die Erfolgschancen. Denn im Wettbewerb gehe es nur vordergründig um Zahlen und Fakten. „Tatsächlich aber wählen wir, wenn alles andere grob stimmt, oft das ­Angebot jener Menschen, die wir sympathisch finden. Und die Fähigkeit zuzuhören, ist eine wichtige Basis für Sympathie“, so Becker. Und was, wenn es einfach nicht klappen will mit dem besseren Zuhören? „Dann heißt das: ‚Ich will es nicht‘. Denn bis zu einem gewissen Grad kann jeder Zuhören trainieren, es ist wie bei einem Muskel“, sagt Zuhör-Coach Jürgen Melmuka. Wer es nicht schaffe, dem fehle es oft an Bereitschaft und Geduld. „Oder das ­eigene Ego steht im Weg. Das ist dann aber eher ein Fall fürs Coaching“, so Melmuka.

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