“O dia que eu faltar…” Como Nubank e BTG administram seu ‘key man risk’

Ter um controlador ou acionista de referência pode trazer diversos benefícios para uma companhia — desde um maior apetite para risco até mais estabilidade na governança.

Mas esse tipo de empresa também vem com um risco relevante (e difícil de endereçar): o key man risk — basicamente, o prejuízo que a perda daquele controlador ou acionista-chave traria para o negócio. 

Em outras palavras: o que a organização faria se o jatinho deste empresário caísse?

Numa carta a investidores publicada hoje, a Absoluto Partners se debruçou sobre esse tema, e foi beber direto da fonte. 

A gestora de ações de José Zitelmann e Gustavo Hungria entrevistou André Esteves e David Vélez, dois empresários que exemplificam essa realidade, perguntando a eles como suas empresas mitigam esse risco.

Na carta, a Absoluto elenca o que considera os quatro benefícios principais das ‘empresas de dono’.

O primeiro é o maior apetite a risco. 

“O acionista de referência geralmente possui um apetite ao risco mais apurado e uma disposição maior para decisões arrojadas. Por exemplo, nos últimos anos, observamos casos em que empresas de dono demonstraram muito mais determinação para liderar sua transformação digital que seus concorrentes,” diz a carta. “Hoje essas empresas começam a colher os frutos desses investimentos, encontrando-se em uma posição competitiva ainda mais diferenciada.”

O segundo é uma cultura mais forte, já que em geral os donos são os responsáveis por moldar e disseminar a cultura na organização.

“Empresas com cultura forte tendem a apresentar maior coesão entre as equipes e agilidade na tomada de decisão, contribuindo para uma execução mais eficaz,” diz a gestora.

Outro benefício é a influência e o conhecimento do acionista, que em geral traz perspectivas diferenciadas, ajudando na construção da visão estratégica, na atração e retenção de talentos, e no fechamento de M&As.

Por fim, as empresas de dono em geral têm uma maior estabilidade na governança, o que garante mais consistência na estratégia de longo prazo. Isso permite que o curso do negócio seja preservado “mesmo em momentos de turbulência, quando os resultados da estratégia adotada ainda não são evidentes.”

Mas do lado negativo, o maior risco desse modelo é o key man risk, que se manifesta quando uma empresa depende excessivamente de um indivíduo “cuja visão, expertise e influência moldam de maneira desproporcional o sucesso do negócio.”

“A ausência dessa pessoa chave pode desencadear instabilidade operacional, perda de confiança de stakeholders, interrupções na execução estratégica ou até mesmo crises de governança, especialmente em empresas onde a liderança central concentra decisões críticas, conhecimento único ou relações estratégicas.”

Para Esteves, o chairman e maior acionista do BTG Pactual, esse risco pode se materializar de duas formas: a disrupção e a perda de estamina.

“A disrupção é o risco mais grave, embora seja mais fácil de ser evitado. Por exemplo, em uma empresa familiar, na ausência do acionista de referência, a família vai brigar, a empresa não vai saber pra onde ir, a estratégia vai mudar… Esse tema é um risco grande especialmente em empresas familiares. Quando você tem um key man risk, precisa double-check se, na ausência abrupta do key man, a sucessão está resolvida,” disse Esteves.

Segundo ele, no caso do BTG é mais fácil tratar esse tema pelo fato do banco ser um partnership, o que faz com que existam regras estabelecidas há muitos anos e uma liderança dividida com vários sócios.

Já o problema da estamina — que Esteves define como a energia imprimida pelo fundador ou acionista de referência — é mais crônico e estrutural.

“Se a liderança deixa a empresa inesperadamente, corre-se o risco de o negócio perder o brilhantismo. Não muda nada no resultado em seis meses, mas a empresa pode passar por uma gradual mediocrização. Perda de estamina é um tema menos danoso que a disrupção para acionistas minoritários, porém mais difícil de ser tratado.”

Para Esteves, a solução para esse problema passa por identificar quem atua como propagador da cultura. “Às vezes o cara é um excelente chefe de alguma business unit, mas como figura inspiradora para disseminar cultura e olhar o longo prazo o skill necessário talvez seja um pouco diferente. Temos que trabalhar gente que tenha isso – e às vezes a solução está em alguém mais abaixo. Não acontece naturalmente, você tem que buscar constantemente essas pessoas.” 

Vélez, o fundador, CEO e chairman do Nubank, também acredita que a disseminação da cultura é fundamental para mitigar o key man risk.

Para ele, o fundador deve garantir que há promotores da cultura em todos os níveis da organização, “de forma que, mesmo quando o fundador não esteja presente, haja defensores dos valores da companhia e do propósito estratégico do negócio.”

“O risco da mudança de líder é menor se a cultura já está enraizada. Isso significa que, se um novo líder entrar e ele for inconsistente com a cultura, a própria cultura irá rejeitá-lo, como nosso corpo rejeita um vírus,” disse Vélez. 

Ele disse ainda que é fundamental que a companhia tenha um plano de sucessão bem definido – e que, no board do Nubank, “a sucessão é a prioridade número um.” 

“Temos um plano claro, que inclui um número de sucessores diferentes em mente – incluindo sucessores que ainda não estejam prontos, mas que possam estar em alguns anos. Em um mundo ideal, obviamente, todos internos.” 

Nesse processo, o maior desafio é encontrar bons gestores que também sejam líderes inspiradores, algo que muitas vezes não caminha junto.

“Liderança é sobre inspirar outros. Então, estamos falando de encontrar bons líderes que possam vender uma visão para um grupo de pessoas e que possam motivá-los e energizá-los,” disse Vélez. 

“Enquanto há muitos profissionais excelentes na execução e outros com grande capacidade de inspirar, encontrar alguém que reúna ambas as qualidades é incomum. Tornando o tema ainda mais complexo, não se pode avaliar um candidato para sucessão em seu papel atual, pois quando o papel muda, joga-se um diferente tipo de jogo. É como escolher o melhor corredor olhando para quem está nadando.” 

Para a Absoluto, os depoimentos de Esteves e Vélez mostram a necessidade de “alinhar a influência singular desses líderes com uma preparação robusta, por meio de uma cultura consolidada, planos de sucessão claros e equipes executivas preparadas.“

Numa segunda carta, cuja data de publicação ainda não foi definida, a Absoluto vai listar exemplos de empresas em que o acionista de referência foi fundamental para movimentos estratégicos que fortaleceram sua posição competitiva — mesmo que tenham levado a uma pressão nos resultados de curto prazo.

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