Почему мы держим на работе неподходящих людей и что с этим делать

В каждом коллективе рано или поздно возникает ситуация, когда становится ясно: один из сотрудников не подходит. Но вместо того чтобы действовать, мы тянем. Надеемся на перемены, даем второй и третий шанс, создаем обходные решения, лишь бы не сталкиваться с неприятным решением напрямую. Почему так происходит, и что отличает великие компании в подобных ситуациях — разбираемся по книге Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Бумажная книга Электронная книга

От хорошего к великому

Когда понятно, но мы медлим

Мы знаем, что человек не на своем месте. Но продолжаем ждать. Думаем, что сами справимся с его задачами, что вот-вот он «включится», или что это просто временные трудности. Мы выстраиваем под него системы, берем часть его работы на себя, обсуждаем с близкими, нервничаем. Но чаще всего ситуация не меняется.

Им приходится прикрывать слабые места, их усилия размываются. В какой-то момент они задаются резонным вопросом: «Почему на это ушло так много времени?» И начинают уходить.

Держать неподходящего человека в команде — значит быть несправедливым сразу по трем направлениям:

1. По отношению к сильным сотрудникам, которым приходится компенсировать чужую неэффективность.
2. По отношению к самому этому человеку, ведь он мог бы преуспеть в другом месте.
3. По отношению к компании, где тормозится развитие и разрушается культура ответственности.

А теперь главное: причина, по которой мы тянем, — не в этом человеке. А в нас самих. Мы боимся дискомфорта, сложного разговора, возможной конфронтации, проблем с наймом нового сотрудника. И чтобы избежать внутреннего стресса, мы откладываем неизбежное.

Что делают по-настоящему сильные компании

Коллинз и его команда проанализировали данные о кадровых решениях в «великих» и обычных компаниях. Интересно, что уровень текучки среди топ-менеджеров был схожим. Но качество текучки отличалось.

В великих компаниях наблюдались две модели:

• Люди работали в команде долго;
• Или, если становилось ясно, что человек не подходит — покидали ее быстро.

Великие руководители не набирали команду методом проб и ошибок. Они следовали другому принципу: «Сначала потратить время на тщательный подбор. Сделать все, чтобы сохранить лучших. Но если ошиблись — не бояться действовать и отпустить.»

Колман Моклер из Gillette тратил до 55% своего времени в первые два года на то, чтобы переставить 38 из 50 топ-менеджеров по другим местам. Он не увольнял бездумно, а искал правильную позицию для каждого. Он говорил: «Каждая минута, потраченная на подбор подходящего человека или места, сэкономит недели в будущем.»

Алан Вуртзел из Circuit City сравнивал эту задачу с подбором формы к отверстию: квадратное в квадрат, круглое в круг. Вместо поспешных увольнений он несколько раз пытался найти сотрудникам позицию, где их сильные стороны действительно работали.

Как понять, пора ли прощаться

Коллинз предлагает два проверочных вопроса:

1. Наняли бы вы этого человека снова, зная все, что знаете сейчас?
2. Если бы он сам решил уйти, стали бы вы его уговаривать остаться или почувствовали бы облегчение?

Если на оба вопроса вы ответили отрицательно — решение очевидно. Затягивать — значит мешать не только себе, но и всей команде.

Успешные компании отличаются не тем, что у них нет ошибок в подборе людей. А тем, что умеют быстро и честно их признавать. Вовремя отпущенный сотрудник может найти себя в другом месте. А команда — вздохнуть свободно и сосредоточиться на росте. Как говорит Коллинз: сначала кто, потом что. И это — первый шаг от хорошего к великому.

Заказать:

МИФ WB Ozon Читай-город

The post Почему мы держим на работе неподходящих людей и что с этим делать appeared first on Бизнес.