«Чи справді нам треба мільйон дронів?» Керівник проєкту DOT-Chain про маркетплейс БПЛА, реформу митниці та безпеку даних

Володимир Чугай — керівник відділу продуктового менеджменту в державній агенції DOT і керівник проєкту DOT-Chain — ІТ-системи для управління тиловими потребами ЗСУ.

Спершу агенція налагодила постачання харчування армії, а тепер планує запустити маркетплейс дронів для Сил оборони DOT-Сhain Defence.

В інтерв’ю DOU Володимир Чугай розповідає, як і навіщо свого часу перейшов із комерційного сектору в державні проєкти, чому не вдалося реформувати митницю, коли запрацює платформа з постачання дронів у DOT і попри які перепони цифровізують армію.

Державний оператор тилу (DОТ) — це державна закупівельна агенція, яка відповідає за нелетальне забезпечення ЗСУ: одягом, спорядженням, харчами, пальним. І цифровізацію цих процесів. Одне з головних завдань агенції — реформувати закупівлі за допомогою IT-технологій. Нині в ІТ-команді DОТ працює 40 фахівців.

«На терезах були гемблінг і митниця». Про перехід у держсектор і реформу Митниці

— Як і з якою мотивацією ти перейшов з комерційного IT в GovTech?

У корпоративному секторі я пропрацював понад десять років. Починав інженером у «Квазар Мікро», одному з найбільших IT-інтеграторів в Україні в 2000-х — на початку 2010-х, потім перейшов на менеджерську роль. Останнім штрихом в комерційному секторі став запуск онлайн-платформи: маркетплейсу для купівлі авіаквитків. Це був успішний проєкт, який вдалося масштабувати на інші країни.

Відтак для мене постало питання, куди рухатися далі, адже працювати в операційці вже не здавалося цікавим.

Тоді я отримав дві — геть різні — пропозиції роботи: у гемблінгу та у державному проєкті з реформування митниці, коли її очолив Макс Нефьодов [у червні 2019-го — ред.]. На одній шальці терезів стояла у два з половиною рази вища зарплата з іншими вигодами: виїзди за кордон або в Карпати з різними зірками на корпоративах, страховка, компенсація спортзалу тощо.

«На іншій шальці — робота, для якої треба купити свій ноутбук і де немає ані відпусток, ані лікарняних»

Як і компенсації витрат на відрядження. Та що говорити — і добових не було. Мої батьки, як і багато чиї, кажуть: «Ось хай уже наші діти/онуки поживуть». Мені ж більше резонує думка, що варто не забувати про себе, не відкладати життя на потім, як святковий сервіз, — тоді й діти житимуть добре. Я розглядав цю роботу як можливість трансформувати країну, в якій живемо, як нагоду змін не в абстрактному «колись», а незабаром.

До реформування митниці долучилися мої колеги: Євген Єнтіс, який раніше реформував Prozorro, і Роман Ланський, який опікувався первинною ланкою медичної допомоги. Євген порадив мені перед тим, як ухвалювати рішення, поговорити з родиною. Бо воно вельми впливає фінансово і на сім’ю. Я мав певний запас грошей, із яким міг протриматися рік. «Зроблю свій внесок і повернуся у корпоративний сектор», — так я тоді міркував.

Забіжу наперед: цього не сталося.

— Згаданий тобою Роман Ланський сказав, що реформа митниці провалилася. З твого погляду, чому і що пішло не так?

Так, реформа не відбулася. Зовні здається, що команду під цю реформу ти маєш на старті. Насправді ні, її ще тільки належить сформувати. Поки пропрацюєш концепцію, поки визначиш обсяги фінансування, поки кандидати на різні посади й напрями пройдуть відбір... Нам знадобилося пів року, тільки щоб сформувати команду. Бо спершу заходить голова. Тоді напрацьовується концепція, йдуть перемовини з донорами про фінансування — потім ухвалюють рішення. Далі потрібно знайти рекрутера, оголосити вакансії і знайти людей.

Кандидати мають зайти на короткострокові контракти (три, максимум шість місяців і дуже рідко на рік), а це звужує вибір. А після цього треба ще хоча б 3-6 місяців, щоб команда дала результат.

Я займався митним оформленням автомобілів — щоб усе відбувалося в білу. Не класно платити митнику $50 або $100 за машину, залежно від марки. Всім хочеться без зайвої мороки привезти авто зі Штатів, Європи чи Кореї за більш вигідними умовами. Але нюанс у тому, що якщо все робити на чистоту, машина коштуватиме дорожче.

До того ж митниця — лише один з етапів ввезення автомобілів. Спершу, щоб купити автомобіль за кордоном, треба знайти людину, яка на місці перевірить авто. Знайти, хто повантажить машину й привезе її в порт. А звідти — хто завантажить на корабель. За кожну цю дію — окрема плата. Плюс окремо платиш аванс, щоб процес стартував. Відповідно вартість машини сильно зростає. І для пересічної людини простіше заплатити єдину таксу 500-800 доларів за все. Прозоре митне оформлення авто стане дорожчим, зміниться баланс вартості продуктів і вигідності для кінцевого споживача.

Тож нашим завданням було переконати людей:

«Так, ви будете платити більше, але з цих мільярдів, які осідають на митниці, не ростимуть чиїсь маєтки»

Ці гроші вивільняться як інвестиції для освіти, лікарень, шкіл, доріг тощо. У нас розгорнулася боротьба з паном Івашковичем, який хоч і не є керівником вищої ланки митниці, але він фактично заблокував один зі шляхів реформи, закріпивши за собою статус власника митниці і того, хто визначає, як будуються процеси.

І хоча загалом реформа не відбулася, кілька розроблених нами продуктів досі працюють. Наприклад, аналітика за даними митниці, сайт і скарги. Але інші продукти, які ми не встигли дотягнути і інтегрувати в митницю, на жаль, були згорнуті. Йдеться про автоматизовану систему управління ризиками, митне оформлення (core), журнал пункту пропуску, постаудит та відкриті дані (АРІ).

З хорошого: вже готова команда, яка працювала на митниці, приєдналася до медичної реформи. Нині ці люди працюють в освіті, в оборонці, в агросекторі. Це сильні фахівці, у яких ми довго інвестували.

Чим ще відрізняється держсектор від корпоративного — на митниці звичною практикою було вивчати процес у полі. Ми виїжджали в Одесу, в Ковель, щоб на митних пунктах вивчити, як усе відбувається реально. Сюрприз: їхати в ці міста треба було своїм коштом, як і орендувати там помешкання. Добових не виплачували. Це кардинально інший підхід, ніж у будь-якій компанії.

Але водночас завдяки донорському фінансуванню Європи і США у наступних моїх проєктах у держсекторі діапазон винагороди розширився. Це, своєю чергою, відкрило вікно можливостей, щоб залучати сильних фахівців на проєкти.

Робота в DOT: що заважає цифровізації в оборонній індустрії

— У чому полягає головна різниця між держсектором і комерційним IT з огляду на різні проєкти?

У Державному операторі тилу (DOT) я вже понад рік очолюю відділ продуктового менеджменту. Якщо порівнювати з корпоративною роботою, то різниця суттєва: для себе я вбачаю значно більше позитиву на держслужбі через масштаб і вплив.

Проєкти, які ми втілюємо для Збройних сил, впливають практично на всю країну і додають стійкості, щоб продовжувати боротьбу. Тут докладаєшся до того, щоб визначати, як будемо жити завтра, і несеш за це відповідальність.

Безумовно, на таку мотивацію впливає війна: у цей час хочеш бути дотичним. А щодо всього іншого відмінності є, але вони не кардинальні.

— Як залежно від профілю фахівця, відрізняється його зарплата?

Для фахівців рівня джун і мідл зарплата більш-менш однакова. Це досить близько до ринку (до $1,5 та $1,7К). Тож потенційний пул людей, готових до найму, розширюється.

Утім для сеньйорів різниця вагома й може становити від 25 до 50-70 відсотків від того, що фахівець може заробити на ринку. Я не бачу в цьому великої проблеми. Так, сеньйори потрібні, щоб задати рамки й концепт проєкту. Але їх потрібно менше і цих людей можна залучати проєктно. Мотивовані фахівці можуть зайти на рік-другий і протриматися цей час на власних запасах. (Водночас фінансування достатнє для нормального рівня життя).

— Однією з найбільших проблем роботи у держсекторі вважають бюрократію. Як вона відображається на IT-командах, що є найбільшою перепоною?

Сама організація роботи IT-команд близька до тієї, яка панує у звичайному середовищі IT. Особливої різниці люди не відчують, окрім хіба мови, якою ведуть документацію. В аутсорсі співробітники звикли в Jira бачити все англійською. У нас же все ведеться українською: від комунікації в команді до технічних завдань.

Бюрократія, або, як ми кажемо, нормативка — це проблема. Якщо в комерційному секторі оперативно можна розробити й запустити рішення, а отже — заробляти гроші й бути ефективним для свого підприємства, то в держсекторі це не так.

«У 90% випадків IT-рішення розробляються швидше, ніж готується нормативка під це»

Тобто врегулювання, хто і як працює. Це як у правилах дорожнього руху: бюрократія потрібна, щоб були чітко зрозумілі зони відповідальності кожної людини, яка залучена в проєкт.

Бар’єр ще в тому, що це специфічна мова і треба зрозуміти, як такі документи пишуться. Як і в PHP або Python, треба опанувати синтаксис, вивчити патерни. Через те, що це юридично значущі документи, накладається юридична складність.

Але не для всіх вона знадобиться. Її доведеться опанувати продакт- та проєктним менеджерам, частково — бізнес-аналітикам. Водночас девелопери, тестувальники, девопси, технічні райтери, дизайнери менш дотичні. Зазвичай вони працюють з уже опрацьованим матеріалом, тож і постановка задачі, і виконання роботи — знайомі.

«При цьому бюрократія більше потрібна, ніж ні»

Якщо у колективі п’ятеро людей, то ще можна домовитися про неформальні практики й звички. Якщо ж у відділі 30-40 людей, як у нас, тоді вже процеси й правила треба описати.

Бюрократія може затягнути в болото погоджень, уточнень формулювань, які можуть заблокувати будь-яку реформу. Наприклад, треба визначити, який набір інформації може циркулювати в системі. Здавалося б, зрозуміла річ, але людина, яка має поставити підпис під рішенням, міркує: «Якщо щось піде не так, то я нестиму відповідальність». Отож це обмірковується нескінченно. Інший різновид спротиву — прихований. Це коли людина киває й погоджується, а потім у нормативці бачиш зовсім інші слова — і розпочинається пінг-понг, щоб домовитися про конкретні формулювання.

Це трохи фруструє, тому що ти розумієш, бо є безліч більш нагальних питань, куди хочеться і потрібно інвестувати час. Але це частина процесу, від якої нікуди не дінешся.

— З твого погляду, що ще гальмує розвиток цифровізації?

Як би це дивно не звучало, але навіть спроба реформи вже трансформує і змушує рухатись певних людей. Наприклад, коли ми заходили на митницю і пробували просувати певні зміни, це пришвидшувало всі процеси й втілення сервісів. Тому навіть якщо політична команда йде, все одно залишається слід, інертність попередніх напрацювань. Єдиний виклик у цій ситуації — закріплювати й інституалізувати ці речі.

Ще наше суспільство не готове переглянути рівень оплати праці держслужбовцям. Переважно люди вважають, що фахівцям, які пишуть нормативку й визначатимуть, за якими пріоритетами будуть розвиватися різні галузі, досить платити 10-15 тисяч гривень. Потім зовні здається, що реформа блокується тощо. А насправді ми просто не можемо найняти людей, здатних проєктувати такі складні конструкції, враховуючи і попередню нормативку, і додаючи нову.

Думаю, це і є найбільшим викликом, щоб суспільство нарешті сприйняло, що зарплата 2 млн грн для топменеджера рівня Коболєва, про яку дуже багато говорили, — цілком ок. [Йдеться про резонансне обговорення винагороди для ексочільника «Нафтогазу» Андрія Коболєва — ред.]. Вона відповідає і рівню підписаних контрактів, і рівню відповідальності.

Я сподіваюся, що з часом ми прийдемо нехай не до ринкових зарплат, а принаймні до 75% (бо 25% по-хорошому компенсується різними державними пільгами). Бо разом із зарплатами ми тоді кардинально переглянемо якість процесів в Україні.

Рівень зарплат фахівців DOT опублікований на DOU. Загалом є різниця між оплатою праці в центральних органах виконавчої влади (ЦОВВ) і держпідприємствами. Останні більш вільні у встановленні зарплат, тож там вони, як правило, будуть вищими. Наприклад, «ДП Прозоро» або наш Державний оператор тилу можуть встановлювати більш ринковий рівень зарплат. Це не для всіх спеціалістів, більше стосується джунів й мідлів. Сеньйор же на ринку може заробити вдвічі або втричі більше.

У ЦОВВ, як Міноборони або та ж митниця — на жаль, дуже сумна ситуація: 10-20-30 тис. грн для звичайних фахівців. Так, у керівників буде більше, але митниця до війни збирала митних платежів у обсязі 40% бюджету всієї України.

Але при цьому є зацікавленість, є таланти, які погоджуються працювати на маленькі зарплати за покликом серця. На жаль, на тлі всієї державної машини вони не є критичною масою, щоб говорити про загальну якість держсервісів.

Команда DOT

— Чи поліпшилася ситуація після повномасштабної війни? І чи легше зараз цифровізувати оборонну індустрію, з огляду на те, що вся країна занурена у війну?

Якою б трагічною не була війна сама собою, вона запустила можливість змін у такому консервативному секторі, як оборонка. Коли я тільки прийшов на роботу, один колега висловив здивування: «Ого, ви запустили заявки [на постачання харчування]», наче йшлося про політ на Місяць.

Як ці заявки працюють у DOT? Спочатку військова частина подає заявку, потім формується замовлення на постачальників, а тоді по факту відвантаження продукції формуються видаткові накладні. І останній крок — акт приймання товару, який є підставою для оплати і який агрегує суму за накладними. По суті, це як на «Розетці» отримуєш товар, для людини з корпоративного сектору — звичайнісінька справа.

Наше завдання — швидко дати зрозуміти військовим, скільки дронів вони можуть отримати зараз, а скільки через три, шість, дев’ять місяців. Водночас треба донести виробникам, який попит і відгук на їхню продукцію.

У внутрішній державній кухні механізм із заявками — це вже перемога. У них фігурують якісні дані, це робиться централізовано. Щоб проштовхнути цей процес (і так із кожним наступним), нам треба щоразу тиснути. Люди звикли працювати, як раніше. Часто не володіють ПК: наприклад, командир працює з паперовими картами і не має часу робити щось через ноутбук.

«У системі для закупівлі дронів немає прізвищ, посад, дат народжень — тільки ім’я і пошта». Про DOT-Сhain Defence

— Які головні виклики можеш назвати у розробці платформи з постачання дронів для ЗСУ?

Ми починаємо з дронів і далі за запитом будемо розглядати інше озброєння. Все відбувається у взаємодії з Агенцією оборонних закупівель Міноборони, Збройними силами України, Генштабом.

Викликів кілька. По-перше, долати інерцію людей, які міркують: «Але ж раніше все і так працювало!» (такі люди є всюди).

По-друге, та ж нормативка. Сектор оборони ще більш обтяжений різними обмеженнями доступу до інформації для службового користування. Раніше йшлося тільки про папір. Нині з’явилися нормативні акти, які дозволяють працювати в електронному форматі з використанням грифів: таємно, цілком таємно і обмеженого використання. Але папір циркулює далі, і порядок відкриття, закриття або надання доступу — це все теж бюрократія. Про повну автоматизацію документообігу зарано говорити, але сподіваюся з часом це станеться.

А третій і головний виклик — це бажання. Якщо воно є, то буде й рух. А зараз по вертикалі від Агенції Міноборони до Збройних сил є запит на цифровізацію.

— Що можна і варто змінити?

Для мене перемогою є те, що процеси запустилися. Чи можна їх пришвидшити? Так, але це питання пріоритетів. Щойно з’являється пріоритет, як усе рухається значно швидше. У нас багато пріоритетів. Тому комусь може здаватись, що ми довго рухаємось, але на фоні інших це — космічна швидкість, бо є розробки, зі старту яких пройшло вже 2,5-3 роки, а ще нічого не запущено.

У випадку з постачанням харчування у нас перше рішення з’явилося вже за півтора місяця, потім наступна ітерація з інтервалом 2-3 тижні. За шість-дев’ять місяців у DOT-Chain уже була система повного циклу постачання з харчування.

— Як ви працювали з цифровою безпекою і чутливою інформацією?

Маючи комерційний бекграунд, я міркую передусім вимірами зручності продукту. Але це несе й суттєві ризики. Наприклад, з об’єднаних відомостей з постачання харчування ворог може скласти ширшу картину й врахує це, плануючи операції. Тому ми максимально виймали й знеособлювали дані в системі. Навіть якщо уявити, що хтось отримав доступ до інформації і зливає її, то він не зможе наскільки покрутити її, щоб зробити висновки.

У першій ітерації у грудні 2023-го була продумана UX-частина, у другій — ми повикидали різні дані, щоб мінімізувати ризики такої інформації. Паралельно тривала (і триває) координація з відділом інформаційної безпеки, який задає нам рамки. Оскільки атаки удосконалюються, вносяться зміни у функціональність або нові функціональності. Кібербезпека у нас — за замовчуванням. І це суттєва різниця з комерційним сектором. У компаніях ми говорили про безпеку на рівні пересічного розуміння.

Тут же є корпоративний підхід рівня великих підприємств. Зараз готуємось до того, щоб сертифікувати нашу систему за NIST-стандартом, який встановлює Cyber Security Framework, в якому виписані вимоги з профілю безпеки. Наприклад, система має мати певний пароль для звичайних користувачів і складніший — для адміністраторів, з регулярним оновленням, повною деактивацією користувача після звільнення, час життя сесії тощо. Крім стандартних, є ще організаційні та юридичні треки: порядок функціонування в системі, логування тощо.

Нашаровуєш різні заходи для того, щоб рівень безпеки був дійсно by design. Наприклад, вхід у систему із закупівлею дронів у нас тільки за мультифакторкою, щоб мінімізувати ризики витоку інформації з системи. У системі працюють тільки авторизовані користувачі. Ми отримуємо інформацію по захищених каналах зв’язку, різні люди мають різний доступ.

Також ми опрацьовуємо й мінімізуємо набір інформації в кожному блоці. Її має бути достатньо, щоб закрити запит військової частини, але недостатньо, щоб зробити додаткову аналітику: оцінити кількість особового складу, рівень забезпеченості підрозділу — все, що може нести суттєві ризики для боєздатності ЗСУ. У системі для закупівлі дронів немає прізвищ, посад, дат народжень тощо — тільки ім’я і пошта.

— Коли запрацює платформа з постачання дронів?

Технічно ми перебуваємо на фінальній стадії відлагодження. Залишилася нормативка. Я сподіваюся, що у травні-максимум у червні все запрацює.

— Які фахівці потрібні в оборонній індустрії і DОТ зокрема?

Нам у команду потрібні бізнес-аналітики — це найкритичніша позиція. Є запит на продакт- або проєктних менеджерів, які готові взяти на себе певний напрям і концептуалізувати його, вести беклог, виставляти пріоритети, опрацьовувати зворотний зв’язок та організувати якісне впровадження.

Шукаємо тестувальників. Прогнозую, що вакансій для девопсів з’являтиметься більше, як і фахівців з інформаційної безпеки.

— Які розробки України можуть зацікавити світ? Чи вже є рішення, які можна масштабувати на міжнародний ринок?

Можна ділитися експертизою: як за кілька місяців впровадити цифрові сервіси. Під час війни у нас немає розкоші подовгу дискутувати й складати плани на три роки вперед. А це сильно бустить IT: в умовах обмежених ресурсів ми можемо зробити операцію не 30-50 людьми, а двома-трьома — все інше проконтролює система.

Візьмімо наше рішення з дронами. Першу ітерацію розробили за два місяці — з грудня 2024-го по січень 2025-го.

Як зараз, без ІТ-системи, виглядає процес. Щоб зрозуміти обсяг потреби від Збройних сил, у документообіг додають Excel, і далі все скеровується від військової частини до вищого командування: оперативно-тактичного угруповання. Вони беруть попередні ексельки й зводять усе в нову.

«Наступна екселька йде нагору — і на кожному рівні є ризик, що хтось помилиться»

Крім того, від запиту до отримання зведеної інформації минає час. За такого алгоритму важко ухвалювати стратегічні рішення: а чи справді нам потрібно мільйон дронів? Чи справді все треба на дрони? Такий збір інформації несе ризики, що бюджет виділяється неефективно і не на те, що потрібно. А коли ж збираєш актуальну інформацію про реальні обсяги за півдня або півтора дня і маєш зведену аналітику, скільки і якої продукції треба купити, що перекомпонувати і що проговорити, то це зовсім інша швидкість і якість ухвалення рішень. У нашому модулі кожному користувачу надають доступ до його підрозділів. Він оформлює і підписує заявку, кожну з яких ми розглянемо окремо. Далі цей шлях треба масштабувати, такий досвід міг би бути корисний й іншим країнам.

«Усі масові процеси варто цифровізувати». Про плани

— Над чим будете працювати далі, які плани?

Платформа постачання дронів запрацює у травні-червні — це вже точно, бо проєкт нормативки напрацьований і нині на погодженні в Кабміні. Оскільки є успішний трек із забезпечення харчуванням, ми заходимо в оборонку. Всередині команди обговорюємо важливі запити.

«Один із пріоритетів — пакунок пораненого»

Коли військовий, отримавши поранення, приїжджає в лікарню, то перше, що йому потрібно, — це адаптивний одяг, набір косметики тощо. Немає процесу, як і звідки він це може взяти. Тож є запит на цифровізацію. Щоб у госпіталі відразу могли подати заявку, її обробили, пакунок приїхав до бійця.

Є ще один запит — не буду конкретизувати, але скажу, що потрібно розширювати напрями забезпечення потреб ЗСУ, які можуть з’явитися в системі.

Усюди, де йдеться про масові процеси, є великий потенціал на цифровізацію та ухвалення рішень на основі даних. Це стосується витратних матеріалів, як-от боєприпаси чи дрони тощо. Танк точно не виготовляється щотижня, але там, де є налагоджений цикл виробництва зі зрозумілою кількістю, процес можна цифровізувати. Завдяки цьому триматимеш на потрібному рівні залишки. А ще краще: робитимеш запаси, щоб Збройні сили мали чим воювати.

— Чи стежите ви в роботі за тим, що схожого роблять росіяни? Як у них відбувається цифровізація? Чи важливо це знати і враховувати в своїх планах?

Я не відстежую цих новин регулярно, бо давно перестав шукати інформацію російською. У них точно обмежений ресурс до залучення світових рішень на зразок Microsoft, Oracle, SAP тощо. Але ворог має експертизу, він був одним з топових консультантів з Enterprise-напряму.

Росіяни радше доганяють нас у певних цифрових сервісах. Вони створювали в себе Мінцифри й відповідні агенції, мали застосунок на зразок «Дії», але йшли в усьому за нами.

У будь-якому разі ворог може мати кращі рішення, які варто досліджувати та брати найкраще, посилюючи обороноздатність України.