Stokrotka pomiędzy Lidlem a Biedronką. Czego supermarkety nauczyły się od dyskontów? Jak wyglądają wyzwania dla formatu na 2025 r.? [WYWIAD]

Mirosław Wawryszczuk, członek zarządu, dyrektor sprzedaży i marketingu, Stokrotka (fot. mat. prasowe)

FOTO: fot. Stokrotka

Branża handlowa i sama Stokrotka oferujecie klientom dużo promocji. Jak one wpływają na sprzedaż i marże?

W Stokrotce, zresztą tak jak we wszystkich sieciach, udział sprzedaży promocyjnej rośnie. Mogę jednak powiedzieć, że Stokrotka jest w gronie firm, które są zadowolone ze swoich wyników sprzedaży.

Czyli pod względem wyników bliżej Stokrotce do Lidla niż Biedronki?

Jesteśmy pomiędzy. Rywalizacja w tej branży jest obecna od dawna. Natomiast w ostatnim czasie uległa ona wzmocnieniu. Jednak koniec końców, kiedy widzę wyniki kwartalne i porównuję nasze z tym, co publikuje konkurencja, to widzę, który model się sprawdza.

Na ile ważna dzisiaj w strategii Stokrotki jest lokalność? Czy jest ona dzisiaj kluczem do portfeli klientów, czy może raczej bardziej skuteczna jest standaryzacja i budowanie uniwersalnej oferty „dla wszystkich”?

W Stokrotce mamy lokalne pieczywo, nabiał, wędliny, staramy się utrzymać asortyment lokalny, którego oczekuje od naszych sklepów część klientów. Dyskonty pokazały jednak wszystkim konkurentom, że są w stanie skutecznie zwiększać udział marek własnych, nie oglądając się na produkty lokalne, ale standaryzując ofertę szczególnie w obszarze produktów pierwszej potrzeby. Polacy zaczęli kupować śmietanę, mleko, jogurty czy wędliny pod marką własną, a nie z małej lokalnej mleczarni czy wędzarni. Szczególnie gdy decydujące dla wielu osób stało się kryterium cenowe. 

Poza tym niektóre mleczarnie z dobrymi produktami niestety nie poradziły sobie na rynku. Kolejnym powodem jest także obecna bardzo dobra jakość produktów marek własnych, do której zapewnienia przykładamy ogromną wagę. Szerokość asortymentu i jego lokalność jest jednak i będzie dalej mocną przewagą Stokrotki nad dyskontami.

Jak wygląda obecnie proces ewolucji supermarketów? Czy ich dyskontyzacja będzie postępować?

Znaleźliśmy się w sytuacji, w której zarówno dyskonty, jak i supermarkety coraz bardziej się do siebie upodabniają. Dostosowanie się supermarketów do potrzeb klientów zweryfikowało nasze podejście do zarządzania kategoriami. Część produktów okazała się zbędna – klienci ich po prostu nie kupowali, mimo że z naszej perspektywy miały one uatrakcyjniać ofertę. 

To skłoniło nas do optymalizacji asortymentu – zmniejszenia jego szerokości, co pozwoliło na ograniczenie kosztów magazynowania i uproszczenie procesów operacyjnych. Dodatkowo supermarkety coraz bardziej stawiają na marki własne. Z kolei dyskonty wprowadzają więcej znanych brandów, akcji in-out, co także sprawia, że formaty coraz bardziej się do siebie zbliżają.

Jak wygląda średnia liczba SKU na półkach sklepów Stokrotka, w porównaniu np. do roku 2019? Jakie kategorie zostały zoptymalizowane najmocniej i dlaczego? Jak przełożyło się to na koszyk i zachowania klientów?

Naszym celem jest wprowadzanie zmian w sposób właściwie niezauważalny dla klienta. Optymalizujemy asortyment tak, by dalej realizował on u nas kompleksowe i satysfakcjonujące zakupy. Miejsca na półkach, które się zwalniają, tworzą przecież przestrzeń dla innych, nowych produktów, które lepiej odpowiadają na bieżące potrzeby i oczekiwania klientów. Jeszcze jakiś czas temu nie mieliśmy na przykład w sklepach tak wielu proteinowych artykułów, dziś są one ważnym elementem oferty.

Każdego dnia obserwujemy zachowania klientów, analizujemy ich potrzeby i wprowadzamy zmiany w asortymencie. Czasami polegają one na dodaniu kolejnych produktów, innym razem na redukcji asortymentu. Podsumowując te działania, w ofercie indeksów jest nieznacznie mniej niż w 2019 roku. Mam jednak poczucie, że nasza obecna oferta jest lepiej dopasowana do oczekiwań klientów. Ponadto należy podkreślić, że jest ona zdecydowanie szersza niż w konkurencyjnych dyskontach.

Czy optymalizacja logistyki, procesów operacyjnych i redukcja asortymentu przełożyły się na obniżenie kosztów funkcjonowania?

Redukcja asortymentu miała bezpośredni wpływ na usprawnienie procesów operacyjnych w sklepach. Liczba czynności związanych z obsługą towarów znacząco się zmniejszyła, co ułatwia codzienną pracę i poprawia efektywność. Nie oznacza to jednak, że koszty całkowicie się obniżyły – w dużej mierze zaczęliśmy po prostu lepiej je kontrolować. Efektywne zarządzanie kosztami operacyjnymi jest kluczowe w obecnych realiach.

Jak będą ewoluowały sklepy Stokrotki, zarówno pod względem samej oferty, jak i kierunku rozwoju placówek?

Naszym celem jest, aby Stokrotki były przyjaznymi sklepami do robienia codziennych zakupów – maksymalnie wygodnymi i dopasowanymi do potrzeb konsumentów. Staramy się znaleźć równowagę pomiędzy ofertą produktów markowych a produktami marki własnej, co odzwierciedla ogólne zmiany na rynku. Kiedyś dyskonty opierały się głównie na marce własnej, teraz oferują coraz więcej znanych brandów. 

My także szukamy tego balansu, aby zaspokajać oczekiwania klientów. Naszym wyróżnikiem są produkty świeże i szeroka oferta w porównaniu do dyskontów, co daje możliwość zaprezentowania na półce dużo większej liczby artykułów, w tym nowości, oraz zrealizowania przez klientów kompleksowych i jakościowych zakupów.

Jak sieć pracuje obecnie nad budowaniem sprzedaży w tych trudnych dla branży czasach?

Głównym narzędziem naszej komunikacji z konsumentem są cotygodniowe oferty, które podzieliliśmy na dwie części. Kampanie promocyjne rozpoczynamy w czwartki i kończymy w środy, a w poniedziałki prezentujemy kolejny zestaw produktów. To podejście pozwala nam być elastycznymi i dynamicznie reagować na potrzeby klientów.

Jednocześnie szukamy własnych, unikalnych rozwiązań. Koncentrujemy się na aplikacji mobilnej, która jest kluczowym narzędziem budowania lojalności. Organizujemy loterie oraz prowadzimy kampanie, takie jak „Taniej się nie da”, gdzie proponujemy atrakcyjne produkty w symbolicznych kwotach – za 1 grosz – co przyciąga klientów i podkreśla naszą konkurencyjność.

Działania te opierają się na doświadczeniach z lat poprzednich, analizie konkurencji oraz wdrażaniu nowych mechanizmów. Dzięki temu możemy skutecznie budować sprzedaż i lojalność klientów. Na ten moment, patrząc na wyniki sprzedażowe, możemy być z nich zadowoleni, co motywuje nas do dalszej pracy nad strategią na 2025 rok.

Co było największym wyzwaniem w 2024 roku?

Największym wyzwaniem w 2024 roku okazała się zmiana w prognozowanych zachowaniach konsumenckich. Zaskoczeniem była oszczędność klientów. Zakładaliśmy, że dodatkowe środki finansowe, jak np. podwyżki pensji czy świadczenie 800+, przełożą się na wyższy poziom konsumpcji, co potwierdzały analizy rynkowe i opinie ekspertów. Jednak w praktyce sytuacja wyglądała inaczej. Musieliśmy szybko dostosować do niej nasze działania. Kluczowym zadaniem stała się praca nad właściwym odpowiadaniem na potrzeby klientów. To wymagało intensywnych negocjacji z producentami. Zmiana dynamiki rynku wpłynęła także na nasze działania w zakresie sprawności operacyjnej, optymalizacji procesów i oferty.

Z jakim przekonaniem wchodzi Pan w rok 2025? Jaki scenariusz dla rynku zakłada Stokrotka?

Zakładamy kontynuację obecnych trendów. Walka między największymi graczami o klientów będzie równie intensywna, jak dotychczas. Nie spodziewamy się, że któryś z konkurentów odpuści, więc i my przygotowujemy się do dalszej rywalizacji. Ważne dla nas jest przewidywanie kosztów, a dodatkowym wyzwaniem będzie implementacja nowych regulacji, np. systemu kaucyjnego.

Nie oczekujemy szybkiej poprawy sytuacji. Dla nas 2025 to będzie rok dalszego codziennego wysiłku – zabiegania o klientów, budowania sprzedaży i szukania nowych rozwiązań.

Jakie zmiany w zachowaniach konsumentów Pan przewiduje? Czy trendy z 2024 roku będą wciąż obecne?

Ryzykuję stwierdzenie, że klienci na stałe nauczyli się sprytnego podejścia do zakupów i dobrze się z tym czują. Przy wzroście kosztów życia część wydatków jest trudna lub niemożliwa do optymalizacji, jak np. raty kredytów hipotecznych. Natomiast zakupy spożywcze to obszar, gdzie oszczędności są łatwiej osiągalne, bo wszyscy mamy doświadczenie w wybieraniu najlepszych ofert.

Jako detaliści dodatkowo wspieramy klientów, dostarczając gotowe rozwiązania, jak aplikacje mobilne, porównywarki cenowe czy szczegółowe promocje. Klientowi jest dziś łatwiej niż kiedykolwiek oszczędzać na zakupach. Nie spodziewam się więc, że nagle konsumenci zaczną kupować więcej. Naszym zadaniem jest przyciąganie nowych klientów, zainteresowanie ich częściej naszą ofertą i innymi niż dotychczas produktami.

Co będzie najważniejsze dla Stokrotki w 2025 roku?

Kluczowe dla nas są dwa obszary – zwiększenie liczby odwiedzin i poprawa struktury paragonu. Jeśli chodzi o odwiedziny, pracujemy nad poprawą kategorii produktowych, aby wyglądały atrakcyjniej i były bardziej kompletne. Chcemy, by klienci postrzegali naszą ofertę jako pełną i spełniającą ich potrzeby. Ważny jest też komfort zakupów, od szybkiej obsługi po przyjemne doświadczenie w sklepie.

Drugim elementem jest testowanie nowych akcji promocyjnych. Nasze codzienne wysiłki to praca nad asortymentem, cenami i promocjami, które wpływają na sprzedaż.

W 2025 roku cena pozostanie kluczowym argumentem w kuszeniu klienta?

Nie widzimy obecnie przesłanek, by elementy pozacenowe miały odgrywać większe znaczenie. Oczywiście próbowaliśmy już działań związanych z różnicowaniem asortymentu, podkreślaniem lokalności czy unikalności produktów, ale ich przełożenie na rzeczywiste decyzje zakupowe klientów jest ograniczone. Konsumentowi w dzisiejszych realiach przede wszystkim zależy na korzystnych cenach, dobrych produktach i na ogólnym zadowoleniu z zakupów. Dlatego uważam, że w perspektywie najbliższego roku to właśnie cena pozostanie decydującym czynnikiem wyboru.

Jakie wyzwania stoją przed rynkiem w 2025 roku, szczególnie w sektorze FMCG?

Ważnym elementem będzie nieustająca rywalizacja o klienta, której intensywność pozostanie bez zmian, bo liczba konsumentów nie wzrośnie. Oprócz tego sektor FMCG będzie musiał poszukiwać efektywności kosztowej, w tym zaawansowanych rozwiązań w logistyce, systemach informatycznych oraz procesach operacyjnych. Te obszary będą wymagały dalszych inwestycji i optymalizacji, aby utrzymać konkurencyjność i poprawiać rentowność.

Jak wyglądają obecnie relacje między sieciami handlowymi a dostawcami?

Supermarkety z szeroką ofertą umożliwiają większej liczbie marek zaistnienie na półkach, co powinno być zaletą dla dostawców. Jednak w praktyce relacje z dostawcami bywają wymagające. Staramy się budować partnerskie podejście, a proces zarządzania kategorią opieramy na transparentności. Chcemy, aby dostawcy rozumieli nasze oczekiwania co do poszczególnych kategorii — jasno komunikujemy, które produkty są niezbędne, a które nie wpisują się w potrzeby klientów.

Nie chcę wchodzić w narrację porównywania cen czy krytykowania. Stawiamy na współpracę, analizujemy najpierw swoje błędy i powody ewentualnych trudności. Deflacja w koszykach dyskontów jest widoczna. To jednak wymaga od nas jeszcze większego zaangażowania w optymalizację oferty i dostosowywania jej do potrzeb klienta. Nadal widzę spore pole do poprawy w tworzeniu lepiej dopasowanej oferty, która efektywniej odpowie na oczekiwania rynku.