Cuando no es para siempre: separación entre socios y su impacto en las empresas

En el mundo de la negociación suele narrarse una historia llamada El dilema de la naranja: dos parientes llevaban discutiendo un buen tiempo por una naranja que debían dividir. Ambos sostenían que necesitaban la totalidad de la naranja, por lo que la típica solución salomónica (partirla a la mitad) resultaba inviable. Finalmente, un tercero intervino y simplemente consultó cuál era el propósito de cada uno de los parientes en disputa. El primero indicó que precisaba la totalidad del jugo de la naranja; el segundo, que necesitaba la totalidad de la cáscara. La solución del conflicto se tornó ridículamente sencilla.

Mucho de la simplona aunque gráfica historia de la naranja puede ser aplicada a la dinámica de las relaciones entre socios; aunque en especial, a las luces y sombras de esa interacción al momento de su separación.

En el mundo empresarial, no todas las sociedades están destinadas a durar para siempre, y eso no tiene por qué ser algo negativo. Las separaciones entre socios no siempre son el resultado de conflictos; a veces, responden a necesidades naturales de evolución, como cuando uno de los socios decide cambiar de rumbo, retirarse o incluso por circunstancias inevitables como un fallecimiento.

Sea cual sea el motivo, sí hay algo innegable: la operación de separación de socios (llamada buy out) es un evento de alta complejidad. Lo complejo no reside sólo en lo emocional, sino en la ingeniería de pasado, presente y futuro que está en juego. Entender el propósito en juego y los aspectos claves de lo que se negocia, es un buen punto de partida para simplificar tamaña tarea.

¿Qué se vende en verdad?

Dividir o vender una empresa está muy lejos de dividir o vender una casa, un auto, o cualquier tipo de bien. Una empresa es un ente vivo, compuesto por procesos, personas, relaciones comerciales y riesgos inherentes. En cuanto a las ventas entre socios, este concepto adquiere aún más peso, ya que ambas partes conocen el negocio en profundidad y tienen opiniones formadas sobre su valor real.

Por eso, uno de los mayores desafíos en estas transacciones radica en entender que no se trata solo de dividir activos, sino de preservar el flujo de operación del negocio. Este concepto debería ser clave al momento de negociación del precio y sus condiciones de pago, o en la forma en la que se divide el negocio: la empresa es un ente que debe sobrevivir la separación.

En fin, lo que se divide o vende no es solo un conjunto de bienes o contratos, sino una entidad dinámica con valor proyectado; donde, por ejemplo, las contingencias futuras o la dependencia de ciertos clientes o proveedores son factores que deben considerarse cuidadosamente al acordar un precio justo y condiciones razonables.

Los grandes errores en la planificación y ejecución de las separaciones suelen surgir en este tramo de la negociación. En muchas situaciones, se pagan precios que, con el diario del lunes, resultan excesivamente caros.

Este es el caso de una empresa industrial donde el acuerdo fue realizado sin considerar los avatares de juicios laborales en marcha, los cuales, frente a las extraordinarias tasas aplicadas por algunos juzgados en el último tiempo, tornaron excesivo el precio pagado. En la vereda opuesta, en lo que refiere a la transacción de una empresa de servicios, los socios compradores pagaron un precio que parecía por encima de lo que el mercado hubiera estado dispuesto a pagar; no obstante, sabían que en una posterior venta en bloque de la totalidad de las participaciones a un tercero, el rédito iba a resultar desproporcionadamente superior.

Ponerle precio al negocio

El proceso de valorar una empresa puede ser tan técnico como subjetivo. Aunque existen metodologías reconocidas, como el descuento de flujos de fondos o la valuación de activos, en las ventas entre socios el conocimiento interno del negocio y la relación entre las partes tienen un peso significativo.

Un buen punto de partida es determinar los factores clave que afectan el valor del negocio. Esto puede incluir:

• Proyección de ingresos: Evaluar las oportunidades de crecimiento a corto y mediano plazo.
• Activos tangibles: Stock, maquinaria o instalaciones.
• Pasivos y contingencias: Identificar posibles riesgos legales, fiscales o financieros valorizables.
• Relaciones comerciales: Clientes críticos o contratos estratégicos que puedan influir en la estabilidad del negocio; en los cuales, por ejemplo, su salida puede hacer variar con creces el flujo de ingresos, y por tanto, su valor.

Además, es esencial revisar los documentos legales que rigen la sociedad ya que en este punto -si no es que ha sucedido con anterioridad- suelen ocurrir sorpresas. Por ejemplo, en Argentina, las acciones en una sociedad anónima son de venta libre salvo que el estatuto disponga lo contrario. Abundan los casos de sociedades prearmadas o gestionadas sin mayor reflexión donde nada se regula en este sentido. En contextos más trágicos, muchos socios se enteran de este error de cálculo cuando el socios saliente, sin previo aviso, les presenta al flamante comprador de las acciones. En circunstancias menos extraordinarios, los socios tratan de regular el mecanismo a través del cual, ante la decisión de venta que un socio pueda tener, regirá la preferencia del o los restantes socios de adquirir tales participaciones (lo que suele llamarse first refusal right u opción de compra preferente).

Finalmente, al establecer un precio, también se deben considerar las condiciones de pago, teniendo en cuenta que, en su mayoría, el flujo de caja de la empresa se convierte en la fuente principal para financiar la transacción. Esto exige que el acuerdo sea equilibrado: que garantice el pago al socio vendedor sin comprometer la operación; al tiempo que la negociación aporte las herramientas necesarias como para enmarcar la operación en la lógica del negocio (la estacionalidad de las ventas, los picos y valles de la facturación a razón de la salida de clientes claves, aceleradores de pago del saldo de precio si el socio que se queda vende a un tercero la empresa, etc).

Aquí la clave es buscar alternativas y acuerdos donde la solución deseable para uno sea también la solución deseable para el otro. En situaciones donde existe tal alineación, y donde el negocio se divide, incluso existen herramientas como la Reorganización Societaria Libre de Impuestos, en los que la ley permite dividir una empresa en empresas distintas y separadas para cada socio, otorgando ventajas fiscales extraordinarias para los socios que cumplan una serie de reglas.

Las garantías, dos caras de una misma moneda

Otro punto crítico en la venta o divisiones entre socios, es el que hace a las garantías de cumplimiento; es decir, garantías de que el precio será pagado y garantías de que las contingencias que surjan influirán en el precio convenido.

Ante todo, derribemos un mito: son contados los escenarios en los que el precio de venta se abona en un pago al momento de la venta. Esto sencillamente no ocurre porque (de nuevo) en lo que respecta a los socios, el precio suele pagarse con el flujo (pasado, presente y futuro) de la empresa, y porque deben existir algunas condiciones sobre el saldo de precio que aseguren que la operación sea más equitativa.

En cuanto al socio vendedor, el interés principal reposará en garantizar la forma en la que será pagado el precio de venta. Lejos de las creencias urbanas, esa garantía raramente suele ser una hipoteca (aquí de nuevo, tiene peso la dinámica propia en la que ocurren los negocios). Por el contrario, en el mundo corporativo se opta por herramientas como la prenda de las participaciones vendidas, fianzas de otras empresas del grupo o personas, o elementos de control para evitar que el negocio se vacíe o realice actividades riesgosas.

Por otro parte, y siempre que no haya ya sido considerado en el precio, también el comprador tiene derecho a pedir garantías frente a diversas contingencias que el negocio pueda encerrar y que, de ocurrir, cambiarían el precio de la operación. Para esto, existen diversos mecanismos de congelamiento de precio o retención del precio que podrían ser implementados.

El uso adecuado de estas herramientas no solo protege a ambas partes, sino que también contribuye a generar un clima de confianza, facilitando la negociación y reduciendo las probabilidades de conflictos posteriores: el postventa de las separaciones entre socios es una materia relevante poca (o nulamente) considerada y que tiene tanta relevancia como la negociación misma.

No competirás con la sociedad de tu prójimo

Por algo se escriben los mandatos: la alta y seguida transgresión a veces hace necesario escribir lo básico. Y si hay un mandamiento por excelencia transgredido en las operaciones de separación entre socios es el que hace a la no competencia.

Quizás lo más llamativo es la frecuencia con la que un punto tan importante y crítico es olvidado en estos acuerdos, o bien es regulado de manera deficiente; omisión o negligencia muchas veces guiada por el mal consejo de quien dice que de todas formas se podría competir bajo el nombre de un tercero. Este error -como muchos otros- reposa en la falta de conocimiento o ingenio a la hora de pensar soluciones duraderas.

Cuando un socio decide vender, es crucial establecer límites claros para evitar que utilice su conocimiento del negocio, contactos o experiencia para iniciar una actividad que compita directamente con la empresa que deja. De lo contrario, la lógica de haber vendido el negocio se diluye.

Este es uno de los puntos claves en los que las garantías bien diseñadas cobran relevancia, junto con una ingeniería que abarque cuestiones trascendentales tales como las prácticas prohibidas, la extensión geográfica, las formas en las que se podrían tener por probadas tales prácticas, y por sobre todo, la cuantificación de las sanciones vinculadas. El incumplimiento de esta cláusula puede generar conflictos legales y pérdidas significativas para la empresa. Por eso, además de ser clara y específica, debe estar respaldada por sanciones efectivas que disuadan cualquier tentativa de violación.

El mejor ejercicio para llegar a una buena negociación en este punto es pensar escenarios de conflicto futuros: no hay mejor método para evitarlos.

Conclusión

Separarse de un socio no siempre es un fracaso; muchas veces es simplemente una etapa natural en la vida de una empresa. Sin embargo, para que este proceso sea exitoso, es fundamental contar con una estructura legal clara, un enfoque colaborativo y mecanismos de protección que resguarden los intereses de ambas partes.

En última instancia, una separación bien gestionada no solo permite que cada socio siga su camino con tranquilidad, sino que también asegura que la empresa, como ente vivo, pueda continuar creciendo y generando valor.

Si la relación fue buena hasta el momento de la separación, no habría motivo para erosionar en el momento final. Al fin y al cabo, la postventa de la empresa conjunta tiene un peso anímico y económico infravalorado.

La clave está en planificar en una armonía de ganancia colaborativa, recordando siempre que el éxito no solo se mide por lo construido en conjunto, sino también por cómo somos y quiénes somos cuando nos toca reconstruir.