Как выстраивать корпоративную культуру в компании — разбираемся с экспертами
Что такое корпоративная культура, зачем она нужна и как не допустить ошибок при её внедрении и развитии Сообщение Как выстраивать корпоративную культуру в компании — разбираемся с экспертами появились сначала на Блог Unisender.
Довольные сотрудники на 12% продуктивнее, а 88% соискателей считают здоровую атмосферу в компании очень важной. Создать правильную среду для эффективной работы помогает корпоративная культура. И это не только брендированные кружки и тимбилдинги. Культура начинается с выстраивания бизнес-процессов, следования ценностям. Об этих и других нюансах мы рассказали в статье. Вы узнаете, что такое корпоративная культура, из чего она состоит и как ее правильно выстроить.
Что такое корпоративная культура
Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, традиций и моделей поведения, которые регулируют взаимодействие сотрудников внутри компании и определяют ее уникальность. Например, в одной организации у работников свободный дресс-код, гибридный график работы и общение с руководством на «ты». В другой — у персонала деловой стиль одежды, а обращение к руководителям — только по имени-отчеству. Даже если просто зайти в офисы этих компаний, можно почувствовать разницу в «атмосфере», то есть корпоративной культуре.
Тренер-консультант и T&D-специалист. Автор Telegram-канала про развитие сотрудников и команд «Давайте попробую»
Мне очень нравится такое определение корпоративной культуры — это то, как ведут себя люди, когда за ними никто не наблюдает. Начиная выстраивать команду даже в небольших стартапах, нужно задуматься, какими правилами, ценностями вы будете ориентироваться. Это помогает держать себя в фокусе и нанимать правильных сотрудников, которые будут развивать компанию и продукты. Иначе корпоративная культура самоорганизуется стихийно и повлиять на нее будет проблематично.
Крупные компании инвестируют в создание и поддержание культуры: разрабатывают стратегии, продумывают мотивацию персонала, производят мерч и т. д. Если организация не уделяет этому внимания, культура все равно складывается, просто хаотично и непредсказуемо. Это происходит даже в небольшом бизнесе.
Допустим, предприниматель открыл агентство юридического консалтинга и нанял 5 человек. Бизнесмен не очень ответственно отнесся к делу: сам опаздывает на работу и не следит за сотрудниками, насмехается над клиентами в присутствии персонала, задерживает зарплаты и не выплачивает премии. В агентстве складывается подобная корпоративная культура, где работники небрежно относятся к клиентам и рабочим обязанностям.
Хэдхантер, карьерный методолог, эксперт по топ-сегменту с 20-летним опытом в HR. Автор Telegram-каналов Petr Lipov uncensored и «Топовые вакансии | Lipov Executive search | Управление карьерой»
Само словосочетание «создание корпоративной культуры» (КК) уже немного оксюморон. Как ни странно, КК рождается сама по себе в тот момент, когда определена движущая цель бизнеса, основной принцип. Вокруг него и будут нарастать культурные слои — даже если никто специально не будет выполнять роль садовника, который правильно формирует крону дерева КК.
Чем раньше КК выйдет из области «корпоративного бессознательного» в осознанную и управляемую зону, тем лучше. Если речь идет о стартапе, то, по крайней мере, принципы и ценности должны быть артикулированы (ясно сформулированы). А какими корпоративными ритуалами и практиками это дальше обвешивать — вопрос глубоко индивидуальный для каждого бизнеса.
HR-эдвайзер, карьерный коуч, ex. HRD CRM-group
Даже небольшим стартапам стоит задумываться о корпоративной культуре на этапе формирования команды. Ведь она в любом случае возникнет в рабочих чатах, митингах и разговорах за кофе. Вопрос лишь в том, будет ли она осознанной и созидательной или станет хаотичным набором привычек и негласных правил, которые при масштабировании компании будет очень тяжело искоренить.
Для стартапов культура — не роскошь, а ROI для бизнеса и козырь против корпоративных гигантов. Вместо бюджета на золотые парашюты у них есть движ, амбиции, возможность влиять на продукт с первого дня и видеть, как идеи оживают на глазах.
Ещё один плюс сформированной культуры — ускорение адаптации новичков в команде. Четкие правила, ценности и ритуалы экономят сотни часов менеджеров и стажеров на адаптации, создают комфортную среду для развития нового сотрудника и удерживают в компании, формируя чувство сопричастности.
Стартапом важно быть гибкими и динамичными. В быстро меняющейся среде не всегда есть время разрабатывать детальные инструкции. Но если команда четко понимает, какие принципы лежат в основе компании, это поможет принимать решения, которые соответствуют общему курсу.
Яркий пример контроля над стихией — компания 37signals (сейчас Basecamp). С первых дней они осознанно выстраивали культуру, противоречащую хаосу стартапов: вместо бесконечных митапов — глубокий фокус, вместо роста ради роста — устойчивость. Принципы организации, описанные в манифесте Rework, стали каркасом, который не сломался даже при масштабировании.
Вывод: корпоративная культура — это всегда выбор. Либо вы спроектируете ее как архитектор, либо однажды она поставит вам подножку. Не стоит ждать, пока мифы и ритуалы выйдут из-под контроля — создавайте их осознанно, чтобы культура работала на ваши ценности и цели, а не против них.
Зачем компании создавать корпоративную культуру
Укреплять командный дух сотрудников. Общие ценности, дресс-код, совместные мероприятия, регулярные встречи с руководством помогают работникам почувствовать себя частью команды, которая работает над общими целями.
Повышать вовлеченность и производительность. Если сотрудники чувствуют заботу компании, причастность к ней и общим целям, стимул стараться на работе повышается. А вместе с ним — производительность. Немного статистики:
- признание вклада работников в успех компании повышает уровень удовлетворенности на 366%, а чувство общности — на 208%;
- программы вовлечения могут повысить производительность труда на 11,1%;
- 90% специалистов говорят, что признание заслуг мотивирует прилагать больше усилий;
- 55% вовлеченности сотрудников связано с нематериальным поощрением.
Управлять коллективом. При создании корпоративной культуры формируют нормы поведения, общения, налаживают бизнес-процессы. Это делает работу системной и упорядоченной. А если еще внедрить регулярные планерки с открытым обсуждением проблем и каналы обратной связи, то можно предотвратить часть конфликтных ситуаций.
Одна из главных ценностей компании Яндекс — уважение и бережное отношение к сотрудникам. Работники могут свободно высказывать мнение по любому вопросу, не бояться обратиться с просьбой или предложением к работодателю. Это способствует созданию атмосферы доверия и взаимопонимания.
Создавать положительный имидж. Это поможет привлекать новых специалистов и не тратить много времени на их поиск. Около 56% сотрудников ценят корпоративную культуру больше, чем высокую зарплату, а 77% — учитывают ее особенности в компании при приеме на работу.
Сбер — одна из российских компаний с положительной репутацией работодателя. Для сотрудников действует корпоративный университет, где можно обучиться профессиональным и мягким навыкам. Специалисты могут брать долгосрочный отпуск с сохранением места для реализации личных планов и психологической перезагрузки. В компании есть детско-родительские программы, семейные выходные, соревнования по разным дисциплинам, мероприятия для пропаганды здорового образа жизни. А в 2022 году Сбер стал лучшим работодателем в России по версии HeadHunter.
Ускорять адаптацию новеньких. В компаниях с развитой корпоративной культурой обычно есть материалы с историей, миссией, презентации с ее продукцией, базы данных с важной информацией для работы. Иногда устраивают welcome-тренинги, назначают стажеру наставника. Так новенькому легче вникнуть в процессы, и он быстрее начнет приносить прибыль компании.
Американский онлайн-ритейлер обуви и одежды Zappos оригинально подходит к онбордингу. В компании уделяют много внимания корпоративной культуре, и стажеры понимают это с первых дней. Сначала они проходят четырехнедельную программу обучения, где изучают корпоративную культуру, клиентский сервис и бизнес-процессы. Для новичков устраивают занятия по истории компании и философии, встречи с опытными сотрудниками, которые отвечают на любые вопросы.
После обучения стажерам предлагают уволиться и получить $4000. Так компания отсеивает тех, кто не разделяет ее ценности. Для новеньких, которые не приняли предложение и захотели остаться, устраивают масштабный выпускной.
Из чего состоит корпоративная культура
Рассмотрим 5 составляющих корпоративной культуры.
Миссия и ценности. Миссия — это польза, которую компания хочет принести обществу. Ценности — правила и принципы, которых придерживаются сотрудники в общении между собой, с клиентами и партнерами. Ценности должны помогать в достижении миссии.
Например, миссия Сбера — давать людям уверенность и надежность, что компания делает их жизнь лучше, помогает реализовывать устремления и мечты. Ценности — принимать на себя ответственность, быть честными, постоянно развиваться и совершенствовать себя, банк и наше окружение и т. д.
Тренер-консультант и T&D-специалист. Автор Telegram-канала про развитие сотрудников и команд «Давайте попробую»
Ключевые ценности компании появляются еще на старте из видения. Потом организация растет, масштабируется и трансформируется, а вместе с ней меняются и ценности.
Когда уже есть понятная корпоративная культура, определение главных ценностей происходит через внутреннее исследование — анализ существующих ценностей, опросы и обсуждения с руководителями: какие принципы они считают важными для успеха компании. В зрелых организациях также ориентируются на то, чем руководствуются сотрудники и насколько это метчится с видением топ-руководства.
Правила поведения на работе. Например, строгий график работы в офисе или возможность уходить на удаленку, дресс-код: деловой стиль одежды или повседневный, штрафы за опоздания, обед 45 минут и сокращенный рабочий день по пятницам. Правил может быть много, и они могут касаться разных аспектов работы, в том числе взаимодействия клиентами и партнерами.
Символы и знаки. Это могут быть логотипы, слоганы и другие элементы, которые ассоциируются с брендом и отражают его ценности. Некоторые компании разрабатывают свой фирменный стиль и дарят сотрудникам с ним одежду, посуду, канцелярию, аксессуары.
Нормы общения. В одних компаниях принято обращаться на «ты» даже к руководству, в других — неприемлемо неформальное общение. В некоторых организациях любой сотрудник может обратиться к топ-менеджеру с проблемой или инициативой, а в других — должен сначала оставить заявку. Также в каждой компании разные каналы общения (чаты в Telegram, Discord), методы сбора обратной связи: почта для вопросов и предложений, чат-боты и т. д.
Система мотивации. Может быть материальная и нематериальная. Например, премии, подарки, грамоты за достижения, возможность зарабатывать баллы в процессе работы и обменивать их на реальные призы. Еще сотрудников можно награждать дополнительным выходным днем, более комфортным рабочим креслом, новым оборудованием и т. д.
Например, в Google мотивируют сотрудников с помощью трехразового полноценного питания, современных офисов с зонами отдыха, спортзалами и другими удобствами. А заслуги специалистов признают через публичную похвалу и бонусы, в том числе финансовые.
Процессы и структура. Определяют ход выполнения задач, взаимодействие сотрудников друг с другом, иерархию, распределение ролей и ответственности. Например, маркетолог перед запуском рекламной кампании должен согласовать бюджет с финансовым отделом. А решение о повышении специалиста принимает непосредственный начальник вместе с верхнеуровневым руководством. В идеале все основные бизнес-процессы должны быть описаны в регламентах.
Хэдхантер, карьерный методолог, эксперт по топ-сегменту с 20-летним опытом в HR. Автор Telegram-каналов Petr Lipov uncensored и «Топовые вакансии | Lipov Executive search | Управление карьерой»
При найме сотрудников стоит проверять, насколько соискатели соответствуют корпоративной культуре (КК). Иначе встанет вопрос продуктивности того или иного работника в среде бизнеса. Проверять ли всех? В идеале, да. Но на практике не нужно доходить до абсурда, с учетом жесткого дефицита линейного персонала. К этой категории тема соответствия ценностям мало применима, хотя они должны транслироваться на все уровни сотрудников. Здесь скорее следует говорить о типе мотивации, а не о соответствии КК.
Что касается руководителей — чем выше их ранг, тем более значимо соответствие корпоративным ценностям.
Популярные техники оценки: структурированные интервью по ценностям, кейс-интервью, сбор рекомендаций, отчасти OPQ (профессиональные личностные опросники), упражнения в составе ассессмента. Важно, чтобы в компании была ясная объективная методика оценки, а главное — работающая практика принятия решений, в том числе на основе этой оценки.
Виды корпоративной культуры
У корпоративной культуры есть разные классификации, мы рассмотрим одну из них — версию американских исследователей Ким Камерона и Роберта Куинна. Они классифицировали культуру по двум измерениям: гибкость и стабильность, внешний и внутренний фокус.
Клановая. Еще такой вид называют «семейным». В компаниях с клановой культурой царит дружественная атмосфера, а коллектив крепко сплочен. Лидеры — строгие, но заботливые, а сотрудники настроены на долгосрочную работу, преданы общему делу. В организациях нет строгих правил и жесткой иерархии. Минус — такие близкие отношения сложно поддерживать по мере роста бизнеса.
Адхократическая. В компаниях с таким типом культуры нет формализма, бюрократии и иерархии. В сотрудниках ценят инициативность и креативность, они могут экспериментировать, создавать что-то новое, ошибаться и снова пробовать. Лидерами становятся предприимчивые и дальновидные специалисты, которые чаще других разрабатывают инновационные продукты. Приносят организации победы в конкурсах и завоевывают доверие крупных клиентов. Минусы — между сотрудниками идет постоянная конкуренция, иногда им сложно договориться, а нестабильная, постоянно меняющаяся рабочая среда может подойти не всем.
Иерархическая. Или по-другому — бюрократическая. В таких компаниях четко выстроенная структура, прописанные правила и процессы, обезличенный подход к персоналу и вертикаль власти. Обычно предусмотрен строгий дресс-код и график работы. Сотрудники точно знают, что от них ожидает руководство, и работают по регламентам. Минусы — в организациях не приветствуется инициативность, а все вопросы решаются медленно, так как на первом месте стоят процессы и правила.
Рыночная. Все внимание компании с такой культурой обращено на достижение целей: захватить бОльшую долю рынка, увеличить клиентскую базу, повысить прибыль и т. д. Действия сотрудников тоже направлены на выполнение амбициозных задач, для этого персонал обучают, мотивируют, ставят KPI, выдают премии. Минусы — интенсивная работа может приводить к выгоранию, а еще между работниками нередко возникает конкуренция и конфликты.
В компании могут быть черты нескольких видов корпоративных культур, иногда они отличаются в разных департаментах или направлениях. Например, в отделе программирования IT-компании может быть адхократический тип, так как там важны инновационные разработки, а в других — клановый и даже иерархический.
Этапы создания корпоративной культуры
Рассмотрим, как за 5 этапов внедрить корпоративную культуру в компанию.
Этап 1. Проанализировать текущую ситуацию
Даже если в компании специально не формировали корпоративную культуру, какие-то ее элементы все равно будут присутствовать. Например, правила, нормы, обычаи. Следует все зафиксировать и проанализировать: какие элементы способствуют вовлечению и производительности персонала, а какие — мешают. Допустим, ежедневные короткие планерки помогают специалистам настроиться на продуктивный рабочий день, а большие штрафы за пятиминутные опоздания — демотивируют.
Чтобы собрать все элементы сложившейся корпоративной культуры и узнать мнение сотрудников, можно проводить опросы. Это могут быть онлайн-анкеты, личные интервью или фокус-группы.
Этап 2. Сформулировать миссию, ценности компании и цели корпоративной культуры
Миссия должна описывать пользу, которую компания несет обществу. А ценности — правила и принципы, которых придерживаются сотрудники для достижения миссии.
Пример миссии: «Создавать инновационные и доступные решения, которые улучшают качество жизни клиентов и способствуют устойчивому развитию общества». Ценности:
- Стремление к высокому стандарту во всем, что делаем, и постоянное улучшение наших продуктов и услуг.
- Поощрение креативности и стремление к новаторству с помощью поиска новых путей решения задач.
- Осознание своей ответственности перед клиентами, обществом и окружающей средой.
Цель — это то, чего вы хотите добиться с помощью корпоративной культуры. Например, стартапу может быть важно сплотить команду, IT-компании — повысить инициативность и креативность персонала для разработки инновационных продуктов.
Хэдхантер, карьерный методолог, эксперт по топ-сегменту с 20-летним опытом в HR. Автор Telegram-каналов Petr Lipov uncensored и «Топовые вакансии | Lipov Executive search | Управление карьерой»
Перед внедрением корпоративной культуры (КК), важно определить ценности компании. Вся видимая часть КК будет их внешним развитием. На мой взгляд, просто взять и «выбрать» ценности нельзя, так как они изначально закладываются основателями через ключевой принцип бизнеса. Их можно только прояснить, вытащить, описать и приземлить до уровня некоторого этического кодекса — «что такое хорошо и что такое плохо» в данной компании. Здесь может помочь внешний модератор процесса — незаинтересованный в политическом итоге артикуляции ценностей и с непредвзятым взглядом.
Я убежден, что ценности можно транслировать только сверху вниз. Но форма, в которую их упакуют, и некий консенсус в части применения могут и должны обсуждаться на стратегических сессиях внутри команд.
HR-эдвайзер, карьерный коуч, ex. HRD CRM-group
Существуют проверенные инструменты, которые помогают взглянуть на процесс формирования ценностей структурно и глубоко. Среди них — пирамида Дилтса и спиральная динамика.
Пирамида Дилтса состоит из шести уровней:
- Окружение: где мы? Рынок, конкуренты, ресурсы.
- Поведение: что делаем? Действия сотрудников.
- Способности: как это делаем? Навыки, технологии.
- Убеждения/Ценности: во что верим?
- Идентичность: кто мы? Наша суть.
- Миссия: зачем существуем?
Ценности зарыты на уровнях 4 и 5. Многие компании формируют ценности, не связывая их с базовыми уровнями (окружение, поведение) и вершиной (миссия). Допустим, организация заявляет ценность «Клиент на первом месте». Но если на уровне «способности» у сотрудников нет доступа к данным клиента, а на уровне «поведения» менеджеры игнорируют обратную связь — ценность становится фикцией.
Чтобы применить инструмент на практике, можно составить список вопросов и «пройтись» по всем уровням пирамиды вместе с топ-менеджерами и линейными сотрудниками. Например, спросить: «Какие наши действия (уровень 2) подтверждают, что мы верим в X (уровень 4)?». Если ответа нет — либо менять процессы, либо пересматривать ценности.
Спиральная динамика помогает понять, в каком «мире» живет ваша компания.
Инструмент описывает эволюцию ценностных систем через «стадии» развития компании, каждая из которых ассоциируется с цветом:
- Фиолетовый: традиции, клановость (семейный бизнес).
- Красный: сила, конкуренция (стартапы в агрессивных нишах).
- Синий: порядок, иерархия (крупные корпорации).
- Оранжевый: соперничество, успех, эффективность (крупные корпорации, где ключевые показатели — прибыль и доля рынка, стартапы, которым важен быстрый рост и масштабирование).
- Зеленый: гармония, сотрудничество (компании с flat-структурой).
- Желтый: гибкость, адаптивность (IT-компании, agile-команды).
- Бирюзовый: холизм, экосистемное мышление, осознанность.
Ценности, которые работают для «фиолетовой» компании (например, «верность традициям»), погубят «желтую», где ключ — скорость и эксперименты.
Если банк из «синей» стадии (ценности: стабильность, процессы) попытается внедрить ценность «смелость риска», чтобы конкурировать с финтех-стартапами, то сотрудники, которые привыкли к регламентам, не поймут, как действовать. Результатом будет внутренний конфликт и падение эффективности.
Чтобы конфликта между ценностями и уровнем компании не было, важно определить текущую стадию организации через призму спиральной динамики. Затем выбрать 1–2 стадии выше (это будет вектор развития), и сформулировать ценности, которые «стягивают» текущий и целевой уровни.
Например, если вы на «синей» стадии, но хотите двигаться к «зеленой», добавьте ценности вроде «открытость к мнениям» или «междисциплинарное сотрудничество» и не отказывайтесь от «качества через процессы».
Можно сказать, что ценности не выбирают — их «выращивают», учитывая контекст компании и амбиции. Пирамида Дилтса и спиральная динамика — не волшебные палочки, но точные инструменты, которые спасут вас от разрывов между стратегией и реальностью.
Этап 3. Разработать стратегию внедрения
В план действий по внедрению корпоративной культуры может входить разработка новых правил компании, знакомство сотрудников с ценностями, организация тимбилдингов и обучения. Иногда требуется нанять специалиста для контроля процессов, закупить оборудование или приобрести новое ПО. При создании стратегии следует рассчитывать свои возможности: при ограниченном бюджете или трудовых ресурсах лучше внедрять изменения постепенно, начиная с малого. Например, в первую очередь наладить процессы в компании, а тимбилдинги и обучение оставить на потом.
Этап 4. Зафиксировать правила
Нужно документально закрепить новые правила компании и нормы поведения, чтобы они были понятны каждому работнику. Нормы и стандарты деловых отношений обычно фиксируют в инструкциях, правилах работы, кодексах. Неформальные нововведения можно внести в систему нематериальной мотивации персонала. Например, обычай поздравлять именинников или устраивать корпоративы раз в квартал.
Компания Disney еще в 1943 году разработала книгу Ropes at Disney’s, которая помогает сотрудникам понять корпоративную культуру организации. Книга выполнена в мультипликационном стиле и дополнена сказочными текстами, что отражает деятельность Disney. На каждой странице изображен канат, который как бы соединяет организацию и людей.
Этап 5. Внедрить первые элементы корпоративной культуры и оценить результат
Начните налаживать бизнес-процессы, знакомить сотрудников с ценностями или предлагать обучающие программы. Действуйте в соответствии со своей стратегией.
Отслеживайте реакцию работников на все нововведения. В этом снова помогут опросы или групповые обсуждения. Прислушивайтесь к мнению сотрудников, учитывайте их пожелания и исправляйте проблемы. Только совместно с персоналом можно создать по-настоящему крепкую корпоративную культуру.
HR-эдвайзер, карьерный коуч, ex. HRD CRM-group
Важно при найме проверять, насколько кандидат разделяет ценности компании. Это касается не только руководителей, но и всех сотрудников. Лидеры задают культурный тон: их несоответствие ценностям демотивирует команду и искажает цели организации, а один рядовой сотрудник, игнорирующий ценности, может нарушить психологический климат, снизить эффективность коллег или навредить репутации. Поэтому оценка соответствия ценностям должна быть универсальной, но с разной глубиной: для руководителей ключевым будет их умение транслировать ценности подчиненным, а для рядовых сотрудников — следование им в повседневных задачах.
Чтобы проверка ценностей при найме не была чем-то абстрактным, их превращают в понятные компетенции, включают в профиль должности и оценивают на разных этапах работы: при найме, в период адаптации и дальше — через регулярные оценки или performance review.
Проверить ценности при подборе можно несколькими способами. Например, попросить рассказать о реальной ситуации, где было много задач и мало времени: как кандидат расставлял приоритеты и добивался результата? Также можно дать небольшой кейс, например: «Что вы сделаете, если клиент срочно просит внести изменения, а команда перегружена?». Это поможет увидеть, как соискатель предлагает решения в стрессовых условиях. Наконец, можно задать более прямой вопрос: «Что для вас важнее — процесс или результат, и почему?»
После найма оценка соответствия ценностям продолжается. Во время адаптации наставник наблюдает за новичком, отмечает совпадения с культурой компании и зоны роста. Далее это становится частью регулярной обратной связи: на встречах с руководителем обсуждают не только результат, но и как он достигнут — через инициативу, поддержку коллег, обмен знаниями. В performance review ценности выделяют отдельным пунктом, акцентируя их как основу для развития, а не формальный критерий.
Таким образом, ценности — это не про «проверить раз и забыть», а про создание системы, где они становятся частью ежедневной работы и помогают людям расти в одном направлении с компанией.
Тренер-консультант и T&D-специалист. Автор Telegram-канала про развитие сотрудников и команд «Давайте попробую»
Определенно стоит проверять соответствие соискателей ценностям компании. Потому что несовпадение достаточно быстро отражается на мотивации и действиях сотрудника. Это касается всех должностей, чем выше позиция в оргструктуре, тем важнее попадание в ценности, ведь руководители их транслируют на свои команды. Проверять мэтч можно на интервью с помощью кейс-вопросов, заданий.
Важно, чтобы ценности были прописаны достаточно четко на уровне компании/команды: как та или иная ценность проявляется в действиях сотрудников. А не просто заявления «мы ответственны и инициативны», ведь каждый человек понимает под этими принципами совершенно разные вещи.
Ошибки при внедрении корпоративной культуры
Чтобы внедрение корпоративной культуры дало положительный результат, избегайте этих ошибок:
Корпоративная культура остается только на бумаге. Можно потратить время на разработку фирменного стиля, слогана, ценностей и миссии компании, сообщить об этом персоналу и благополучно забыть. Сотрудники не станут следовать ценностям на бумаге, если не видят, как они реализуются в их работе — подавать пример должно высшее руководство. А чтобы работники по-настоящему прониклись культурой, следует уделять время их сплочению. Например, устраивать тимбилдинги, проводить встречи в формате «Вопрос-Ответ», помогать разрешать проблемы на работе.
HR-эдвайзер, карьерный коуч, ex. HRD CRM-group
Внедрение корпоративной культуры — это сложный и многогранный процесс, который требует времени, последовательности и вовлеченности на всех уровнях компании. Одним из самых значительных препятствий становится сопротивление изменениям. Люди привыкают к устоявшимся порядкам, даже если они далеки от идеала, ведь привычное всегда кажется более безопасным.
Перемены, особенно связанные с ценностями и подходами к работе, могут вызывать тревогу и опасения. Часто сотрудники воспринимают новые инициативы как очередную «модную волну», которая вскоре сойдет на нет, или как попытку навязать сверху нечто чуждое. Опасения могут быть связаны с тем, что новая культура потребует от них пересмотра привычных моделей поведения, увеличит нагрузку или повлияет на систему оценки и вознаграждений.
Для преодоления этого барьера важно создать атмосферу открытого диалога, где каждый может выразить свои опасения и получить ответы на вопросы. Крайне важно объяснять причины изменений, показывать их ценность для сотрудников и компании. Люди легче принимают новое, когда понимают, зачем это нужно, и видят, какую пользу это принесет не только бизнесу, но и лично им. Также имеет значение постепенность внедрения — резкие трансформации вызывают отторжение, тогда как последовательные шаги дают время адаптироваться.
Вторым серьёзным препятствием становится несоответствие между декларируемыми ценностями и реальными действиями руководства. Люди всегда смотрят на лидеров: если менеджмент транслирует одни принципы, а в повседневной работе руководствуется другими, это разрушает доверие. Например, если компания говорит о важности заботы о балансе между работой и личной жизнью, но при этом поощряет переработки, такие ценности не приживутся.
Для успешного внедрения культуры руководители должны быть ее первыми носителями, демонстрируя ценности через свои решения, коммуникацию и стиль управления. Именно личный пример лидеров создает ориентиры для команды и закрепляет новую модель поведения. Только тогда культура перестанет быть абстрактной концепцией и станет неотъемлемой частью работы компании.
Не учитывают мнения сотрудников. Ответственные за корпоративную культуру сотрудники могут решить, что персоналу понравятся тимбилдинги в виде спортивных соревнований, а кружки и канцелярии в качестве бонусов будут сильно мотивировать. Есть риск не попасть в интересы работников и столкнуться с низкой вовлеченностью. Поэтому проводите опросы, собирайте обратную связь и корректируйте стратегию корпоративной культуры. Так, работники почувствуют причастность к жизни компании.
Не продумывают коммуникацию. Важно, чтобы сотрудники вовремя узнавали о нововведениях, мероприятиях и могли оставлять вопросы и предложения. Для этого должен быть канал связи, доступный каждому работнику. Например, чаты в соцсетях, мессенджерах, почта, чат-боты.
Чрезмерно фокусируются на внешних атрибутах. Компания может уделять много времени созданию логотипа, слогану, преображению офиса, но забыть о внутренних процессах и ценностях. Со стороны это может казаться привлекательным, однако сотрудники и клиенты будут чувствовать фальшь, что негативно повлияет на доверие.
Хэдхантер, карьерный методолог, эксперт по топ-сегменту с 20-летним опытом в HR. Автор Telegram-каналов Petr Lipov uncensored и «Топовые вакансии | Lipov Executive search | Управление карьерой»
Сама попытка «внедрить» корпоративную культуру (КК) — революция, отрицание ценности всего, что было до того. Посыл «раньше все было плохо, но теперь мы вас научим, как жить и работать правильно» — совершенно точно приведет к саботажу правил КК на уровне поведения и к глубинному отторжению всех новшеств на уровне ключевых акторов (субъектов) системы. Как решить: подчеркивать преемственность, обосновывать необходимость изменений, тратить большое количество времени на коммуникации со всеми уровнями персонала. Адаптировать тезисы КК к особенностям аудитории, учитывать, что всё происходящее будут воспринимать совершенно по-разному в головном офисе и «в полях».
Еще проблемы возникают при резких попытках сменить корпоративную культуру. Например, когда хотят сделать бирюзовую компанию (с холократией, без жесткой иерархии) из фиолетовой (с привязкой к традициям, коллективной идентичности). Это примерно как Монголия, которая из феодализма пыталась сразу перепрыгнуть в коммунизм (получилось не очень).
Насаждение бирюзы, холакратии, плоских структур — шок даже для компаний, которые более-менее готовы к этому, а уж если не готовы — в лучшем случае возникает некая псевдобирюза, а в худшем — бизнес просто терпит крах из-за истощения человеческого ресурса. Как решить: двигаться поэтапно, признавать эволюционную природу КК, делать акцент больше на наблюдении и описании данностей, чем на вымученном конструировании утопических культурных моделей.
Тренер-консультант и T&D-специалист. Автор Telegram-канала про развитие сотрудников и команд «Давайте попробую»
Корпоративная культура есть в любой компании. Даже если она никак не описана, все равно люди работают по определенным правилам, у них складываются какие-либо паттерны поведения. Вопрос в том, насколько вам это нравится. Если не нравится и хотите поменять, то самое главное препятствие — это то, что люди не любят никакие изменения. Навязанные свыше правила воспринимаются обычно формально для галочки. Поэтому нужно постепенно работать с изменениями и готовить к ним персонал.
Резюме
Корпоративная культура выстраивается в каждой компании. Если не уделять ей внимание, то это произойдет хаотично и часто не в пользу бизнеса. Но можно сразу определить ценности, правила, нормы и создать среду, в которой сотрудники эффективно работают на благо организации. А чтобы сплотить команду можно устраивать корпоративы, тимбилдинги и проводить регулярные рабочие встречи с обсуждением планов и достижений.
Начинать выстраивать культуру стоит с анализа текущей ситуации. Важно определить, какие ценности и нормы уже сложились, что о них думает персонал. После этого можно разрабатывать стратегию внедрения или обновления корпоративной культуры и постепенно ее реализовывать.
Чтобы новые правила прижились, следует обсуждать их с сотрудниками: объяснять, зачем нужны нововведения, получать обратную связь, дорабатывать. Главное, прислушиваться к персоналу и не пытаться резко все поменять.
Сообщение Как выстраивать корпоративную культуру в компании — разбираемся с экспертами появились сначала на Блог Unisender.
