Wie du mit Teammitgliedern ins Gespräch kommst: 4 Erfolgsbeispiele aus der Praxis

Den Austausch mit den Stillen fördern 2004 übernahmen die Eltern von Anna Meusert die Autosattlerei Planen Wehner in Schweinfurt. Das Unternehmen mit 15 Mitarbeitenden produziert Innenausstattungen für Fahrzeuge, Cabriover­decke, Sonnensegel, Zelte und Markisen. Nach dem plötzlichen Tod ihres Vaters 2019 reduzierte Anna Meusert ihre Stelle im Private Banking und leitete den Betrieb zunächst mit ihrer Mutter. Seit Oktober 2020 ist sie alleinige Geschäftsführerin. © Simeon Johnke für impulse Anna Meusert, 30, hat sich mit Büchern zum Thema Mitarbeiter­gespräche fortgebildet. Zu ihren Favoriten zählen „How to work with (almost) anyone“ von Michael Bungay Stanier und „Scaling up“ von Verne Harnish, Nikolai Ladanyi und Ralph Chromik. „Als ich in der Bank gearbeitet habe, gehörten jährliche Mitarbeitergespräche mit meinem jeweiligen Vorgesetzten ganz selbstverständlich dazu. Mein Vater hingegen hatte in unserem Familienbetrieb nie welche geführt. Mir war es wichtig, ein offizielles Jahresgespräch mit jedem Einzelnen zu etablieren. Denn es gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmäßig mit ihren Anliegen zu mir kommen. Und dann gibt es andere, von denen ich nie etwas höre. Sie machen alles mit sich selbst aus und würden Frust oder Ärger, aber auch Vorschläge für Verbesserungen eher für sich behalten, als auf mich zuzukommen. Gerade der Austausch mit den Stilleren war mir deshalb wichtig. Wir haben viele Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter, die schon seit Jahrzehnten für uns ­arbeiten. Viele haben die Gesprächsangebote gern angenommen. Aber natürlich gab es auch ­diejenigen, die sich gefragt haben, warum sie nach 30 oder 40 Jahren Betriebszugehörigkeit plötzlich einmal im Jahr ein Feedbackgespräch mit der Chefin führen sollen. Mittlerweile ­haben sich alle daran gewöhnt, denke ich. Einen offiziellen Leitfaden für die Gespräche gibt es nicht. Wenn ich über bestimmte Themen reden möchte, teile ich das unseren Mit­arbeiterinnen und Mitarbeitern vorher mit. Und sie können mich auch vorab über konkrete Themen informieren. In meinem Kalender blocke ich mir für jedes Gespräch zwei Stunden: 30 Minuten für die Vorbereitung, 60 Minuten für den Austausch und weitere 30 Minuten für die Nachbereitung. Offene Fragen ermutigen die Mitarbeitenden zum Erzählen Im Gespräch versuche ich dann nur offene Fragen zu stellen, damit die Leute ins Erzählen kommen. Neben individuellen Themen will ich vor allem erfahren, ob sie Ideen haben, was wir im Unternehmen verbessern können. Sie sind es schließlich, die täglich beispielsweise in der Produktion arbeiten und viel besser als ich wissen, ob und wie wir dort die Arbeitsabläufe optimieren oder erleichtern können. Auf Anraten einiger Mitarbeiter habe ich beispielsweise schon eine Bandsägemaschine angeschafft, an der auch im Stehen gearbeitet werden kann. Manchmal sind es simple Dinge, die die ­Arbeit erleichtern: So haben wir etwa ein Rollbrett gekauft, um unsere Nähmaschinen in der Werkstatt einfacher hin- und hertransportieren zu können. Auf Wunsch des Teams habe ich auch flexiblere Arbeitszeiten eingeführt: Während früher alle in Vollzeit von 7 bis 16 Uhr gearbeitet haben, kann mein Team heute zwischen 6 und 8.30 Uhr beginnen und auch in Teilzeit arbeiten. Ich muss zugeben, dass ich bei den ersten Jahresgesprächen als Arbeitgeberin ganz schön aufgeregt war. Doch mittlerweile habe ich mich daran gewöhnt. Insgesamt ist mein Eindruck, dass die Mitarbeitergespräche helfen, unser Betriebsklima zu verbessern.“ Dafür sorgen, dass Feedback von allen kommt Vor zehn Jahren gründete Jørn Rings mit seiner Frau die NEU Gesellschaft für Innovation in Düsseldorf. Das sieben­köpfige Team begleitet Unternehmen, Behörden und Ministerien und entwickelt mit ihnen Konzepte für eine bessere Zusammenarbeit und passende Räume. © Unternehmen Methoden, die er in ­anderen Unternehmen oder bei der Recherche für seinen Podcast „Jenseits des Kickers“ kennenlernt, probiert Jørn Rings, 53, gern selbst aus. So kam er auch auf die Idee des Peer-Feedbacks. „Bevor ich ein eigenes Unternehmen gegründet habe, war ich Geschäftsführer in einer großen Marketingagentur-Gruppe. Damals musste ich jedes Jahr Mitarbeitergespräche führen und habe mich oft gefragt, was ich da eigentlich tue. Ich war doch viel zu weit weg von der ­Arbeitssituation der meisten Mitarbeitenden. Auch in einigen Unternehmen, die wir jetzt begleiten, erlebe ich Führungskräfte, die extrem frustriert sind, weil sie zum Jahresende unzählige dieser Pflichtgespräche führen. Da findet kein Austausch auf Augenhöhe und keine Weiterentwicklung statt, es geht nur um Leistungsbeurteilungen, Gehalt und Karrierestufen. Für mich war klar: Solche steifen Gespräche und Bewertungen wird es bei uns nicht geben. Wir tauschen uns im Team sowieso ständig aus. Vor gut drei Jahren haben wir ein Format ausprobiert, das für uns seitdem gut funktioniert: das Peer-Feedback. Jedes Teammitglied überlegt sich zweimal im Jahr eine Frage zu sich selbst und bittet jemand anderen aus dem Team zu dieser Fragestellung um Feedback. Die Person hat Zeit, sich Gedanken zu machen und vorzubereiten. Wo und wie der Austausch dann stattfindet, ist jedem selbst überlassen. Ich gehe zum Beispiel gern spazieren, andere verabreden sich zum Mittagessen. Diese Gesprächsform setzt Selbstreflexion voraus Die einzige Regel lautet: Es soll ein positives Entwicklungsgespräch sein, also muss ich eine Frage wählen, die zu einem konstruktiven Miteinander führt. Etwa: Wie erlebst du mich in Kundenterminen? Welche Tipps hast du da für mich? Wie nimmst du mich als Projektverantwortlichen wahr? Oder: Welche verborgenen Stärken siehst du bei mir? So etwas können die Kolleginnen und Kollegen oft viel besser beurteilen als die Chefs, die weiter weg sind. Auch meine Frau und ich als Unternehmensinhaber holen uns auf diese Weise Feedback. Ich weiß zum Beispiel, dass ich dazu neige, immer alles zu hinterfragen. Stellt ein Team­mitglied eine Lösung vor, bohre ich nach und ­suche nach anderen Optionen. Das ist mein Mittel gegen Scheuklappendenken. Doch wie kommt dieses Verhalten im Team an? Dazu ­habe ich ­eine Kollegin um Feedback gebeten. Sie hat mir gespiegelt, dass ich Personen, die selbst mit ihren Entscheidungen hadern, auf diese Weise total verunsichern kann. Das hat mir sehr geholfen. Ich weiß jetzt, dass ich in solchen Situationen empathischer sein muss, und überlege mir vorher, ob meine Fragerei an der Stelle hilfreich ist. Oder ob ich mich lieber zurückhalte. Das Feedback aus den Gesprächen hat mich schon einige Male überrascht. Wir glauben ja oft schon zu wissen, was unser Gegenüber ­sagen wird. Es lohnt sich, nachzufragen und erst einmal zuzuhören. Dann bekomme ich womöglich Antworten, die ganz anders sind als das, was ich erwartet hatte. Ich kriege nicht immer mit, worüber sich die anderen austauschen. Wer möchte, teilt seine wichtigsten Erkenntnisse aus den Gesprächen am Jahresende auf unserer Weihnachtsfeier. Diese Form des Feedbacks setzt schon ein gewisses Maß an Selbstreflexion voraus. Aber ich glaube, dass es überall funktionieren kann. Ich kann nur dazu ermutigen, es auszuprobieren – im Zweifelsfall auch als Ergänzung zu klassischen Jahresgesprächen.“ Und was sagt die Mitarbeiterin dazu? Simone Fuchs gehört seit 2021 zum Team von Jørn Rings. Die 30-Jährige ist im Unternehmen für das Projektmanagement und die Kommunikation mit Kunden zuständig und begleitet Workshops. „Als die Idee zum Peer-Feedback aufkam, waren wir im Team im ersten Moment etwas überfordert und haben überlegt: Wonach frage ich da denn bloß? Aber grundsätzlich waren alle offen, und wir haben es einfach ausprobiert. Ich hatte zum Beispiel ein Gespräch mit unserer Geschäftsführerin, in dem ich sie um Feedback zu meiner Arbeitsweise gebeten habe. Kann sie gut mit dem arbeiten, was ich ihr übergebe? Was fehlt ihr, was würde sie sich anders wünschen? Ihre Rückmeldungen haben mir total geholfen. Ich wurde etwa ermutigt, mir mehr Zeit für meine Recherchen zu nehmen. Man muss bereit sein, sich ein Stück weit ­angreifbar zu machen. Theoretisch könnte ich unliebsame Themen mit dieser Methode ja umschiffen. Aber wenn ich nur Fragen stelle, bei denen ich schon weiß, dass ich ein durchweg positives Feedback bekomme, ist das zwar schön – bringt mich aber nicht weiter. Die Gespräche bringen uns ­einander näher In Jahresgespräche geht man mit einer anderen Erwartungshaltung. Die sind so ein großes Ding. Unsere Peer-Gespräche sind unauf­geregt. Man läuft einfach eine Runde um den Block und tauscht sich darüber aus, wie man arbeitet und ob der andere eine Idee hat, wie es anders funktionieren könnte. Es ist ein sehr wert­schätzendes Format, die Gespräche bringen uns ­einander näher. Ich habe meinem Chef auch schon zweimal in dieser Form Feedback gegeben. Er wollte zum Beispiel wissen, wie ich ihn in Workshops erlebe. Mir gefällt, dass meine Einschätzung da gefragt ist. Und ich habe den Anspruch, dann auch ein fundiertes Feedback zu geben. Bislang hatte ich noch nie die Situation, dass ich etwas sehr Negatives zurückspiegeln wollte. Aber auch dann würde man ja nicht einfach sagen: Das finde ich blöd – sondern sich überlegen, wie man es sich anders wünschen würde.“ Mehr zum Thema Spickzettel fürs Feedback-Gespräch Wie Sie Kritik so äußern, dass andere sie annehmen können Gespräche mit Mitarbeitern auch zwischendurch mal führen Als geschäftsführende Gesellschafterin führt Esther Straub seit 2021 gemeinsam mit Gottfried Härle die Brauerei Clemens Härle in Leutkirch im Allgäu. Im Unternehmen arbeiten rund 80 Mitarbeite­rinnen und Mitarbeiter. © Rolf Schultes für impulse In der Brauerei von Esther Straub, 35, arbeiten viele Menschen, die nur wenig Deutsch sprechen. Mit kurzen Alltagsgesprächen will sie Distanz abbauen und eine nahbare Chefin sein. „In meinem Unternehmen beschäftige ich ­neben unseren Brauern viele Quereinsteiger, beispielsweise Fahrer oder Helfer. Viele von ­ihnen haben einen Migrationshintergrund und beherrschen die deutsche Sprache nur teil­weise. Klassische Mitarbeitergespräche, wie sie in Bürojobs häufig üblich sind, könnte ich mit ­ihnen nicht führen. Schon die Ankündigung ­eines solchen Gesprächs würde vielen von ­ihnen vermutlich Angst machen. Natürlich möchte ich trotzdem wissen, was mein Team bewegt: Haben sie Sorgen? Gibt es Arbeitsabläufe, die wir verbessern können? Mein Ziel ist es deshalb, mit jedem Mitarbeiter mindestens dreimal im Jahr ein kurzes Gespräch im Alltag zu führen, wenn wir uns auf dem Firmengelände über den Weg laufen. Die Gespräche selbst dauern meist nur wenige Minuten. Für den Mitarbeiter soll es sich wie ein ganz normaler Austausch und nicht wie ein formales Mitarbeitergespräch anfühlen. Ich führe aber eine Liste darüber, mit wem ich wann gesprochen habe, und bereite mich auf die Gespräche auch vor. Wie viel Zeit die Vorbereitung in Anspruch nimmt, lässt sich schwer beziffern. Viel davon passiert einfach im Laufe des Arbeitstages in meinem Kopf, und ich ­mache mir parallel hier und da eine Notiz. In Vorbereitung auf die Gespräche bin ich auch regelmäßig in Kontakt mit den jeweiligen Teamleitern. So kann ich mich im Gespräch mit den Mitarbeitenden ganz konkret nach Themen erkundigen, die sie aktuell beschäftigen: Wie läuft der neue Lkw? Kommen Sie gut mit dem neuen Computerprogramm klar? Hat sich das Problem, das Sie in der vergangenen ­Woche beschäftigt hat, inzwischen geklärt? Wie schmeckt Ihnen unsere neue Biersorte? Das sind Fragen, die ich meinen Mitarbeitenden unter anderem stelle. Und ich frage immer, ob es etwas gibt, wobei ich helfen kann. Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Auch die Mitarbeitergespräche mit meinen Teamleitern integriere ich in den Alltag und stelle dafür keine eigenen Termine ein. So kann ich stets auf aktuell anstehende Herausforderungen reagieren. In erster Linie geht es mir darum, die Stimmung im Unternehmen mit­zubekommen. Ich möchte eine nahbare Chefin sein. Mein Gefühl ist, dass mir das auf diese Weise ganz gut gelingt. Es ist mir wichtig, dass die Hürde, mich anzusprechen, möglichst niedrig ist. Die Leute kommen inzwischen auch von selbst zu mir. Kürzlich hat mich beispielsweise ein Mitarbeiter um Hilfe bei der Wohnungssuche gebeten. Ein anderer möchte seine Arbeitszeiten in Zukunft anders gestalten. Es sind auch schon Mitarbeitende auf mich zugekommen und haben mir von schweren gesundheitlichen Problemen erzählt, bei deren Bewältigung sie sich Unterstützung wünschen. Solche Gespräche finde ich sehr herausfordernd. Aber ich bin froh, dass unser Team so großes Vertrauen zu mir hat und mir das erzählt.“ Bei Konflikten Hilfe von außen suchen 2015 gründete Heiko Kösling die Kommunikationsagentur Sales Rockstars HV mit Sitz in Winsen/Luhe. Heute beschäftigt er 28 Mitarbeitende. © Robert Schlossnickel für impulse Die Agentur von Heiko Kösling, 37, ist spezialisiert auf B2B-Kommunikation für Kunden aus der Technologie-Branche.Bei Konflikten im Team setzt der Kommunikationsprofi jetzt auf externe Hilfe. „Die Kompetenz und das Wissen meiner Mit­arbeitenden sind für mich von großer Bedeutung: Sie sind fachliche Spezialisten in ihrem jeweiligen Themengebiet, und ich mische mich üblicherweise nicht in ihre Aufgaben ein. Die Kollegen sind inhaltlich selbst verantwortlich, und meine Teamleiter und ich akzeptieren ihre Entscheidungen. Dieses Führungsprinzip heißt Reverse-Leadership. Wir machen damit seit vielen Jahren gute Erfahrungen. Vor einiger Zeit fing eine neue Kollegin in unserem Team an, bei der dieses Führungsprinzip nicht funktionierte. Sie war sehr er­fahren, doch die Texte, die sie bei uns erstellt hat, enthielten viele Fehler. Auch ihre Präsentationen und Designs waren eher von der ­Qualität einer Berufsanfängerin – und nicht von der einer Spezialistin mit langjähriger Erfahrung. Meine Marketingchefin war als Teamleiterin für diese Kollegin zuständig. Schon in den ­ersten vier Wochen haben die beiden drei Feedbackgespräche geführt. Meine Marketingchefin hat ihr wiederholt – aber konstruktiv und begründet – mitgeteilt, dass und auch wie wir eine Verbesserung ihrer Arbeit erwarten. Das hat sie als persönlichen Angriff empfunden. In einem vierten Feedbackgespräch, zu dem ich auch dazugekommen bin, kam es dann zu einem Streit. Wir haben der Kollegin angeboten, sie beispielsweise mit Fortbildungen und Schulungen in ihrer Entwicklung zu unterstützen, damit die Qualität ihrer Arbeit steigt. Das hat sie als absoluten Affront empfunden. Sie war weiterhin der Ansicht, dass sie hervor­ragende Arbeit leistete, und hat uns erklärt, dass sie sich so etwas nicht anhören müsse. So kamen wir nicht weiter. Ich habe der ­Mitarbeiterin gesagt, dass wir das Feedback­gespräch an dieser Stelle beenden und uns ab sofort in einem offiziellen Personalgespräch befinden, in dem wir über ihr Verhalten und ­ihren Ton uns gegenüber sprechen. Daraufhin ist sie aufgestanden und hat den Raum ver­lassen. Wir haben ihr etwas Zeit gegeben und sind dann noch einmal auf sie zugegangen. Die Mitarbeiterin stand in ihrem Büro und war dabei, ihre Sachen zu packen. Sie sagte, dass die Marketingchefin und die anderen Mitarbeiterinnen nicht hinter ihr ständen und sich auf meine Seite geschlagen hätten. Ich habe ihr erklärt, dass ich ihr kündigen werde, wenn sie jetzt geht. Sie befand sich zu diesem Zeitpunkt noch in der Probezeit. Daraufhin hat sie gesagt, dass sie ab dem nächsten Tag vielleicht krank sei – und dann ist sie gegangen. Am darauffolgenden Tag hat sie sich tatsächlich krankgemeldet. Meine Marketingchefin hat noch versucht, sie telefonisch zu erreichen – ohne Erfolg. Ich habe der Mitarbeiterin dann fristlos gekündigt. In der Rückschau würde ich sagen, dass meine Marketingchefin und ich uns richtig verhalten und sachlich argumentiert haben. Trotzdem war die Situation zwischen uns und der Kollegin natürlich schwierig, weil es in den Wochen zuvor schon drei konflikt­reiche Gespräche gegeben hatte. Heute würde ich mit so einer Situation etwas anders umgehen: Wir arbeiten seit Jahren mit einem Wirtschaftspsychologen zusammen. Mein Team kann ihn jederzeit bei beruflichen oder privaten Herausforderungen kontaktieren. Als Unternehmen tragen wir die Kosten dafür. Wenn ich noch mal in so ein schwieriges Gespräch gerate, würde ich dieses zunächst abbrechen und den Wirtschaftspsychologen als außenstehenden Mediator hinzuziehen.“

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